Сразу заметим, что мы представляем расширенную трактовку бюджетирования, включая в него систему сбалансированных показателей (ССП) и подразумевая контекст менеджмента качества: процессный подход, постоянное улучшение, измеряемое качество продукта, работ (услуг). Данный подход развит автором в идее Виртуальной Модели Предприятия (раздел "Энциклопедия консалтинга" www.ngpc.ru , статья «Виртуальная модель предприятия»).
Концепция
Бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно и даже уже успел устареть в Европе, где применяется в течении последних 50 лет фактически на всех предприятиях.Внедрять бюджетирование на наших предприятиях в этом базовом, изначальном виде, это закладывать устаревшую технологию управления. Но и отказываться от бюджетирования на наш взгляд ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще не исчерпала всех своих возможностей. Поэтому у нас и возникла идея объединить бюджетирование с ССП (BSC) и с идеей менеджмента качества (TQM).
В чем преимущества такого подхода?
ССП добавляет в бюджетирование системный подход к учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса на конкретном предприятии. Целевые показатели ССП образуют иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным. Эта иерархия задается не только различием в горизонте планирования, не столько уровнем консолидации показателей, но и на качественном уровне: стратегия прежде всего определяет какие параметры мы будем контролировать и по отношению к каким нормам мы будем выполнять сравнение этих показателей.
Важно отметить также, что ССП позволяет учитывать в бюджетах не только финансовые показатели, но и натуральные. В связи с этим, помимо понятия финансовой структуры – ЦФО (Центр Финансовой Ответственности), мы предлагаем ввести термин ЦО (Центр Ответственности), отражающий структуру (систему) управления в целом.
ЦО – это, по сути, центр принятия решения, который может и не контролировать финансовых показателей или контроль этих показателей не является основной функцией ЦО.
Типы ЦФО достаточно хорошо описаны в литературе, мы остановимся на них позже, здесь же рассмотрим типы ЦО:
- Центр принятия решения,
- Центр контроля,
- Центр анализа,
- Центр учета,
- Центр логистики.
Центр учета отвечает за показатели учета: достоверность, своевременность сбора информации и доставку учетных данных в регламентированном виде адресатам. Это, например, бухгалтерия.
Центр контроля отвечает за показатели: периодичность контроля, своевременность обнаружения отклонений контролируемых показателей от нормы и обнаружение тенденций изменения групп показателей.
Центр анализа отвечает за разработку и функционирование системы анализа показателей ССП. Он интерпретирует отклонения показателей от нормы, интерпретирует зависимости между ними и обнаруженные тенденции в изменении показателей. Показателями эффективности его работы является: своевременная передача аналитических данных в соответствующий Центр логистики. Для этого должна быть разработана система показателей, отражающих качество функционирования бизнес-процессов, и совокупность методов анализа данных показателей. Это, например, может быть функцией группы качества на предприятии.
Центр логистики отвечает за показатели оптимального функционирования бизнес-процессов: параметры минимизации маршрутов движения материальных потоков. Логистика в данном случае выступает не в узком смысле «оптимизации перевозок», а в широком, как оптимизация любого перемещения материальных и человеческих ресурсов в рамках бизнес-процессов предприятия и за его пределами (снабжение, сбыт). Это, в частности, могут быть диспетчерские функции: создание норм распределения ресурсов, своевременность распределения и перераспределения ресурсов. Центр логистики, в данном контексте, является, по сути, структурой, через которую принятое решение изменяет бизнес-процесс: перераспределяет ресурсы, в т.ч. людские ресурсы, как следствие изменения структуры бизнес-процессов компании.
Соотношение между ЦО и ЦФО – как отношение общего к частному.
Например, управляющая компания в общем случае состоит из Центров учета, контроля, анализа и логистики, и в то же время является Центром инвестиций (или Центром прибыли). Бухгалтерия - Центр учета и в то же время, это Центр затрат. ОТК - Центр контроля и одновременно Центр затрат. Аналитический (экономический, плановый) отдел выступает как Центр анализа и также является Центром затрат.
Таким образом, ЦО задают структуру принятия решений, в то время как ЦФО отражает структуру финансового управления предприятием.
Особенно важно, что вся фактическая информация в бюджеты поступает именно из Центров учета, а используется в Центрах контроля и анализа. Центр логистики в данном случае как бы визуализирует решение, принятое на основе анализа бюджетов. Именно в рамках структуры ЦО мы рассматриваем весь документооборот, как формализацию процесса управления. И именно в этой структуре ставится задача оптимизации документооборота.
СМК (Система Менеджмента Качества) в применении к бюджетированию является с одной стороны методологией, с другой акцентирует процессный подход.
В соответствии с СМК (ИСО 9001:2000) мы выделяем в работе с бюджетами 4 раздела:
- ответственность руководства,
- общее руководство ресурсами,
- выпуск продукции и (или) услуги,
- измерение анализ, улучшение.
Особенно мы должны обратить внимание на следующие бизнес-процессы (БП):
- планирование (через бюджеты)
- учет фактических данных в бюджетах
- план-фактный анализ и OLAP – многомерный анализ,
- принятие решений на основе данных анализа.
В целом можно сказать, что СМК, как система контролирующая регламент бизнес-процессов, дополняет бюджетирование, как систему анализа показателей по этим бизнес-процессам. Действительно, эффективно контролировать показатели можно только в регламентированной бизнес среде, что и предлагает СМК. Все операции в БП должны быть предопределены и по ресурсам, и по порядку исполнения и по результату. Только в этом случае мы можем эффективно планировать бизнес-цикл предприятия. С другой стороны, жизнь постоянно меняется и этот жесткий регламент так же должен меняться (технология постоянного улучшения в СМК).
В соответствии с вышесказанным вырисовывается новая концепция бюджетирования:
Стандартный механизм бюджетирования, который работает на пространстве сбалансированных показателей (SBC), специфицированном через объекты, над которыми работают основные бизнес-процессы предприятия .
Такое понимание и использование бюджетирования убивает сразу трех зайцев: бюджетирование, SBC и TQM. Вы стартуете в этом случае со ступеньки самой продвинутой в настоящее время системы управления. Более того, вы вольны делать акцент на любой из трех составляющих предложенной схемы управления, что добавляет гибкости и эффективности в управление вашим бизнесом, а значит и добавляет вам конкурентных преимуществ.
Например, последовательно проводя данную идеологию бюджетирования, вы можете получить в конечном счете сертификат по системе качества, что является одним из входных билетов предприятия в «театр» ВТО. Но основное преимущество предлагаемой модели управления в том, что вы получаете сбалансированную, эффективную схему управления, прозрачную для владельца бизнеса.
Ниже все основные моменты такого понимания бюджетирования представлены для наглядности в соответствующих схемах.
Схема 1. Структура бюджета
Бюджет – это таблица, содержащая плановые и фактические показатели, описывающие динамику развития объектов и бизнес-процессов предприятия.Бюджет консолидирует учетные данные по выбранному направлению или объекту бизнеса. Бюджет планируется исходя из норм, принятых в этом направлении или объекте, с учетом их предыдущего функционирования.
Бюджет является инструментом управления на основе анализа причин отклонения значений фактических показателей от плановых .
Комментарий .
Бюджет имеет иерархическую структуру из статей, где самая вложенная статья имеет один или несколько числовых показателей.Между понятиями «группировочная статья» и «аналитический срез» нет четкой границы. Обычно, если аналитический срез используется для анализа нескольких бюджетов, то его можно отнести к типу «направление анализа» или «аналитический разрез», например, временной срез, товарные группы, поставщики. А если структура статей используется только в одном бюджете, например, иерархия пассивов и активов в ПБЛ, то это «группировочные статьи».
Система показателей строится в рамках концепции ССП (Система Сбалансированных Показателей). Мы должны выделить основные, ведущие показатели для оценки анализируемых бизнес-процессов и бизнес-объектов. Сгруппировать эти показатели в статьи и затем в бюджеты.
Пример бюджета продаж :
Продажи, шт.Продажи, руб.
Направления анализа: Время, Продукты, Версии бюджета.
Схема 2. Процесс бюджетирования
Комментарий .
Бюджетирование – это технология управления бизнесом на всех уровнях компании, обеспечивающая достижение ее стратегических целей с помощью бюджетов, на основе сбалансированных финансовых показателей.Разработка стратегии самый важный этап бюджетирования. Здесь разрабатывается финансовая структура и определяется система показателей, которые будут участвовать в оценке бизнеса, а значит должны входить в те или иные статьи и бюджеты. ССП (система сбалансированных показателей) должна, как минимум, позволить представить стратегические и тактические цели в измеряемом виде. Разрабатываемая система бюджетов, должна позволить оценить деятельность выделенных в финансовой структуре ЦФО и направлений бизнеса (эффективность, как превышение доходов над расходами).
Модели планирования могут быть разные (с нуля, от предыдущего периода, от плана закупок, от плана производства и т.п.) и включать в себя варианты планирования (оптимистический, пессимистический). Здесь должны использоваться (разрабатываться) операционные нормы (страховой запас, расход материала на единицу изделия, и т.п.).
Фактические данные вносятся в систему из систем бухучета и оперативного учета или вручную.
Анализ, как правило, строится на сравнении плана с фактом и выяснении причин отклонений.
Система бюджетирования должна быть максимально простой и автоматизированной, чтобы затраты на нее не превысили прибыль от ее внедрения.
Схема 3. Система бюджетирования (пример)
Комментарий .
Операционный бюджет – бюджет, описывающий в натуральных и финансовых показателях бизнес-процесс (БП) или направление бизнеса (совокупность БП).Финансовый бюджет – бюджет, описывающий в финансовых показателях денежный поток в рамках ЦФО. Управление операционной эффективностью (БДР), платежеспособностью и ликвидностью (БДДС) и стоимостью активов компании (ББЛ).
Базовый бюджет – бюджет, который планируется первым, поскольку от него зависит построение других бюджетов (зависимых).
Зависимый бюджет – бюджет, показатели которого при планировании в целом вычисляются на основе других бюджетов, по заданным формулам.
Типы бюджетов:
по составу показателей :бюджет доходов и расходов (плановый отчет о прибылях и убытках),
бюджет движения денежных средств,
плановый баланс;
по объекту бюджетирования (функциональные бюджеты):
бюджет продаж, бюджет снабжения, бюджет затрат и т. д.;
по горизонту планирования : годовой, квартальный, месячный и т. д.;
по технологии планирования : последовательный, скользящий;
по уровню планирования : бюджет ЦФО, консолидированный бюджет компании.
Схема 4. Система сбалансированных показателей (ССП)
Комментарий .
ССП условно разбивается на два сегмента: финансовые и натуральные показатели.В натуральных показателях удобнее планировать производство. Они важны для анализа сами по себе, например: число постоянных клиентов, количество рекламаций и т.п. Финансовые показатели необходимы в конечном счете, чтобы оценить финансовый результат (прибыль, убытки). Но кроме этого интересны статьи задолженности, валовой доход, маржинальный доход, рентабельность, стоимость бизнеса и т.п.
Часто натуральные показатели участвуют в расчете финансовых показателей.
ССП должна разрабатываться так, чтобы зафиксировать все основные (управляемые) параметры объектов и направлений бизнеса. Особенно важно контролировать затраты, чтобы иметь возможность оптимизировать их величину, без потери качества продуктов (услуг).
Принципы построения системы бюджетирования на жд транспорте
| Наименование параметра | Значение |
| Тема статьи: | Принципы построения системы бюджетирования на жд транспорте |
| Рубрика (тематическая категория) | Производство |
Понятие системы бюджетного управления различными видами общественной деятельности появилось в экономике страны с ее переходом на рыночные отношения. Бюджетирование как элемент экономических отношений представляет собой систему управления производственными и финансовыми аспектами деятельности предприятия, организации или учреждения.
Главными задачами бюджетного управления организаций являются:
– планирование базовых целевых производственных и финансовых операций:
– координация видов деятельности отраслей с их производственными структурами и отдельных предприятий;
– согласование интересов отдельных работников и предприятия в целом;
– контроль расходования материальных и финансовых ресурсов;
– оперативная оценка отклонений фактических результатов от поставленных плановых задач, анализ причин этих отклонений и принятие решений о проведении регулирующих мероприятий;
– стимулирование деятельности финансовых менеджеров и отдельных структур по повышению эффективности системы бюджетирования.
Бюджет представляет собой документ, в котором формируются показатели, характеризующие различные сферы как общественной, так и сугубо производственной деятельности. Как правило, выработка бюджетов входит в систему финансового планирования.
Построение системы бюджетирования транспорта основывается на следующих принципах:
1. Принцип бюджетно-рыночной мотивации предусматривает создание механизма мотивационного финансирования филиалов ПАО (до 2015 г. ОАО) ʼʼРЖДʼʼ и их структурных предприятий за достигнутые в отчетном периоде производственно-финансовые результаты. Реализуется данный принцип формированием мотивационного фонда.
2. Принцип консолидации бюджетов реализуется в двух аспектах. В первую очередь, данный принцип означает, что сводный бюджет как ПАО (до 2015 г. ОАО) ʼʼРЖДʼʼ в целом, так и его филиалов формируется объединением (консолидацией) все видов операционного и финансового бюджетов.
3.Принцип распределения означает, что консолидированные фактические ресурсы финансовых бюджетов ПАО (до 2015 г. ОАО) ʼʼРЖДʼʼ распределяются между входящими в них структурными подразделениями в пределах общеотраслевых размеров этих ресурсов и исходя из фактически достигнутых производственных результатов подразделений.
4.Принцип взаимосвязанности
основывается на взаимосвязи показателей бюджетов. Изменение показателей одного бюджета отражается на результатах тех бюджетов, на которые он влияет. Это особенно характерно для влияния производственного бюджета на другие их виды: изменение объёмов производства закономерно ведет к изменению выручки от реализации продукции и влияет на показатели бюджета продаж, доходов и расходов, движения денежных средств, а также ведет к изменению расходов производства и влиянию на соответствующие бюджеты – затрат, себестоимости, запасов и закупок и др.
Размещено на реф.рф
Очевидно, что при системном подходе к формированию бюджетов аналогичная взаимосвязь прослеживается и между другими видами бюджетов отрасли.
5.Принцип контролируемости предусматривает, что все бюджетные показатели, особенно при оценке их фактического выполнения, контролируются через систему учетной политики транспортных подразделений.
В корне бюджетного планирования на железнодорожном транспорте лежат определенные параметры, нормативы и цены , характерные для конкретного вида бюджета.
Параметры бюджета представляют из себясистему показателей, отражающих назначение бюджета и виды деятельности, по которым он разрабатывается. В соответствии с принципом взаимосвязанности параметры одного бюджета являются основанием для разработки другого или входят составным элементом в другой бюджет.
Нормативы бюджета устанавливают предельные значения стоимостных (или натуральных) показателей на измерители по видам работ, по которым разрабатывается их общая величина.
Цены - ϶ᴛᴏ стоимостные показатели, регулирующие формирование доходов и расходов подразделений ПАО (до 2015 г. ОАО) ʼʼРЖДʼʼ. Это рыночные цены приобретения товарно-материальных ценностей; цены реализации всех видов транспортной продукции и расчетные или трансфертные цены. Последние применяются при взаиморасчетах по доходам между ПАО (до 2015 г. ОАО) ʼʼРЖДʼʼ и его территориальными и функциональными филиалами.
Принципы построения системы бюджетирования на жд транспорте - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Принципы построения системы бюджетирования на жд транспорте" 2017, 2018.
Эффективная организация планирования на предприятия представляет собой формирование целой системы планов. Разработка системы планов должна включать в себя следующие виды планирования: стратегическое планирование, бизнес-планирование, бюджетирование. Эти три вида планов должны быть четко увязаны между собой. На предприятии необходимо применять все три вида планирования. Они должны находиться в строгой соподчиненности: основываясь на долгосрочных стратегических целях и миссии предприятия, разрабатывается бизнес-план, который представляет собой инструмент достижения этих целей, и, далее, в процессе бюджетирования, создается система детальных планов с организацией системы координации и контроля их выполнения, ориентированная на бизнес-план. Ниже в статье приведены теоретические методики и некоторые практические особенности реализации третьего (конечного) компонента системы планирования - бюджетирования.
Основные принципы бюджетирования
- Бюджет составляется сроком на 1 календарный год с внутренним делением по месяцам.
- Бюджет строится на основании плановых величин ключевых показателей деятельности Компании, утвержденных Советом Директоров, и состоит из Главного бюджета и бюджетов по центрам финансовой ответственности (ЦФО).
- Система ключевых показателей, Главный бюджет, Бюджеты по центрам финансовой ответственности включают в себя как монетарные, так и немонетарные величины.
Этапы построения системы бюджетирования
Внедрение системы бюджетирования и постановка бюджетных работ на поток состоит из следующих основных этапов:
- Определение значений ключевых показателей
- Составление Главного бюджета
- Финансовое структурирование
- Информационное структурирование
- Распределение функций бюджетного планирования
- Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов
- Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета
Ниже каждый этап внедрения системы бюджетирования и постановки бюджетных работ на поток рассмотрен более подробно.
Система ключевых показателей деятельности предприятия
Определение ключевых параметров - первичный этап в процессе бюджетирования. Устанавливаются и утверждаются Советом Директоров.
В систему ключевых показателей входят следующие величины:
- годовая выручка от реализации (в тыс. долл. США);
- средний уровень наценки
- средний уровень издержек (% от выручки);
- средний уровень чистой прибыли (% от выручки);
- средняя величина задействованного капитала;
- соотношение величин заемного и собственного капитала;
- производительность труда 1 сотрудника (выручка от реализации долл. США/ колво сотрудников).
Составление Главного Бюджета
На основании установленных значений ключевых показателей деятельности Компании формируются пять документов:
- Бюджет доходов и расходов (БДР)
- Бюджет движения денежных средств (БДДС)
- Бюджет балансового листа (ББЛ)
- Детализированный бюджет расходов
- Бюджет труда и зарплаты
По структуре показателей БДР, БДДС, ББЛ полностью соответствуют основным формам бухгалтерской отчетности: отчету о прибылях и убытках, отчету о движении денежных средств и балансовому отчету, и являются их проекцией на ближайшее будущее (плановый год).
В совокупности все пять бюджетов, указанных выше, составляют Главный бюджет предприятия.
Финансовое структурирование
На данном этапе в организационной структуре предприятия выделяются центры финансовой ответственности (ЦФО).
Выделяются центры 2-х типов:
- Влияющие на прибыльность;
- Влияющие на платежеспособность.
К первой группе относятся центры доходов, центры затрат и центры прибыли.
Вторая группа - это центры ответственности за получение (поступление) и расходование (выбытие) денежных средств. Сюда же относятся центры инвестиций.
В пределах одного ЦФО могут быть центры обоих типов.
- Центры дохода - отвечают за формирование доходной части БДР
- Центры затрат - отвечают за затратную часть БДР.
- Центры прибыли - отвечают за прибыльность предприятия
- Центры инвестиций - отвечают за денежные потоки по выделенным проектам.
На этом этапе осуществляется структуризация статей бюджета, распределение отдельных статей в бюджеты по ЦФО и разрабатываются схемы их консолидации в три основных бюджетных формы (БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов, Бюджет труда и зарплаты).
Кроме показателей, установленных в бюджетах по ЦФО, за выполнение которых руководители ЦФО несут личную ответственность, на стадии информационного структурирования выделяются статьи, которые планируются в одних подразделениях, но попадают в бюджеты других ЦФО. Эта ситуация возникает вследствие следующих предпосылок:
- Выделенная в ходе информационного структурирования статья бюджет попадает только один бюджет ЦФО исходя из функциональных особенностей данной статьи и функционального назначения ЦФО. Например, статья затрат "Оплата труда персонала" попадает только в бюджет отдела кадров.
- Бюджетные статьи удобней планировать в местах их возникновения, где компетенция руководителя в вопросах определения плановых значений определенных бюджетных статей может быть выше, чем у руководителей ЦФО, в чьи бюджеты относятся данные статьи. Таким образом, бюджетная статья может планироваться в различных подразделениях, но отвечает за ее выполнение всегда один руководитель ЦФО.
Распределение функций бюджетного планирования
Данные по значениям бюджетных статей должны идти по схеме "сверху вниз" и основываться на ключевых плановых показателях, установленные Бюджетным Комитетом в бизнес-плане и утвержденные Советом Директоров.
Кроме того, на данном этапе, руководителями ЦФО предоставляется в финансовый отдел информация по их прогнозам значений показателей, установленных для их центра ответственности. При этом горизонт планирования статей бюджета руководителями ЦФО не должен превышать одного месяца.
На данном этапе задачи финансового отдела заключаются в следующем:
- Проконтролировать процесс сбора информации у начальников подразделений;
- Провести консолидацию собранной информации по схеме, избранной на этапе информационного структурирования, в основные бюджетные документы - БДР, БДДС, ББЛ, Детализированный бюджет расходов, Бюджет труда и заработной платы;
- Осуществить деление расходов на постоянные и переменные;
- Разработать систему нормативных показателей, установить и утвердить значения нормативных показателей;
- Увязать полученные от руководителей ЦФО данные с плановыми значениями ключевых показателей, принятых Бюджетным Комитетом в бизнес-плане;
- Найти разумный компромисс между прогнозами, сделанными начальниками подразделений и плановыми значениями ключевых показателей, принятых Бюджетным Комитетом.
Ниже в таблице приведен перечень функций бюджетного планирования, сроки выполнения данных функций (исходя из предпосылки, что плановый год совпадает с календарным) и ответственные за их исполнение лица.
| Процесс | 01.09-30.09 | 01.10-31.10 | 01.11-30.11 | 01.12-31.12 |
| Определение и утверждение значений ключевых показателей деятельности Компании | Бюджетный Комитет | |||
| Сбор информации у руководителей ЦФО по прогнозам значений показателей, за которые они несут ответственность | ||||
| Разработка Главного Бюджета и Бюджетов по ЦФО | Финансовый отдел | |||
| Рассмотрение, корректировка и утверждение Главного бюджета и Бюджетов по ЦФО | Бюджетный Комитет | |||
| Бюджеты доводятся до руководителей ЦФО, и разрабатывается план мероприятий для реализации бюджетов | Финансовый отдел, руководители ЦФО |
Построение системы ответственности за соблюдение бюджетных регламентов
Руководители ЦФО несут ответственность за выполнение бюджетных показателей в соответствии с системой отраженной в разделе Информационное структурирование , каждый по статьям бюджета, определенным для его (ее) центра ответственности. За выполнение существенных бюджетных показателей, руководитель ЦФО несет личную материальную ответственность (через систему премий и штрафов).
Бюджетный показатель считается выполненным, если он выполнен на 100% либо если он попадает в четко определенный коридор отклонений (например отклонение не должно составлять более 5% от запланированного значения показателя).
Руководители ЦФО несут ответственность за своевременную подачу информации о планах подразделений в финансовый отдел.
Финансовый отдел несет ответственность за:
- составление проекта бюджетов, основанных на стратегии развития Компании и собственном видении сложившейся ситуации;
- разработка нормативов;
- своевременный сбор информации о планах подразделений;
- составление Главного бюджета и бюджетов по ЦФО на основании собранной информации, увязанной со стратегией Компании;
- своевременное предоставление Главного бюджета, бюджетов по ЦФО и системы плановых нормативов в Бюджетный Комитет;
- ведение анализа отклонений фактического выполнения планов и воздействие на неблагоприятные моменты, мешающие выполнению бюджетов, обеспечение контроля;
- построение гибкого бюджета.
Анализ отклонений от бюджета, построение гибкого бюджета
Анализ отклонений проводится по всем статьям бюджета, по каждому Центру финансовой ответственности. Анализ по каждой отдельной статье необходим для выявления причин невыполнения планов по прибыли.
Для построения гибкого бюджета необходимо четкое деление расходов на постоянные и переменные. Постоянные остаются неизменными или корректируются с учетом инфляции. Переменные рассчитываются как функция от определенного показателя (объемы реализации или закупок, использованные человеко-часы определенных категорий работников, размеры складских площадей и т.д.). Корректировки производятся по окончанию каждого месяца до 3 числа, следующего месяца. Выполнение или невыполнение бюджетной статьи определяется лишь при сравнении фактических расходов с откорректированными планами, а не с первоначально запланированными расходами.
Кроме корректировки плановых показателей расходов, корректировке подвергаются плановые показатели товарных остатков на складе, товаров в пути, дебиторской и кредиторской задолженности. Перерасчет плановых значений данных балансовых показателей производится исходя из их плановой оборачиваемости. Принятие решений о выполнении или невыполнении планов можно осуществлять только при сравнении фактических данных с откорректированными. Также как и по расходам, все корректировки производятся до 3-го числа месяца, следующего за отчетным.
В результате анализа отклонений фактических значений показателей бюджета от запланированных, планы по месяцам могут быть пересмотрены решением Бюджетного Комитета для выполнения поставленных годовых планов (ключевых показателей). При систематическом невыполнении бюджетов (в течение 1 квартала) решением Бюджетного Комитета годовые планы могут быть изменены, а также пересмотрена стратегия.
Все предложения по предварительной корректировке значений бюджетных показателей на текущий месяц должны предоставляться руководителями ЦФО финансовому отделу на рассмотрение с 20 числа до конца текущего месяца. Затем предложения выносятся на рассмотрение Бюджетному Комитету и утверждение Совету Директоров. Корректировку можно считать действительной только после прохождения всех указанных выше процедур.
В современных условиях предприятия проводят бюджетирование с использованием
программ бухгалтерского учета, как правило, в виде планирования
доходов и затрат на предстоящий период без увязки их с
необходимыми ресурсами, то есть фрагментарно. В то же время при
бюджетировании соблюдение правил формирования бюджетов должно сочетаться с организационной структурой предприятия
(центрами формирования доходов и расходов), выбором целевых
функций управления и горизонта планирования.
Система бюджетов предприятия основана на следующих принципах:
единства бюджетной системы;
разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы;
самостоятельности бюджетов;
полноты отражения доходов и расходов бюджетов;
сбалансированности бюджета;
бездефицитности бюджета;
эффективности и экономности использования бюджетных средств;
общего (совокупного) покрытия расходов бюджетов;
достоверности бюджета.
При построении системы бюджетирования следует помнить, что финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения.
Этапы процесса бюджетирования:
1. Устанавливаются мотивация и целевые функции управления,
горизонт планирования, виды деятельности, выпускаемая номенклатура
продукции и воздействующие факторы, показатели результатов деятельности для каждого подразделения
2. Определяются направления капитальных вложений, перечень
приобретаемых внеоборотных активов, их количество и стоимость.
3. Устанавливаются перечень и суммы текущих расходов с разбивкой
по отчетным периодам, которые предприятие понесет в условиях расширения видов деятельности, при изменении структуры и объема
продаж, необходимости увеличения размера денежных потоков.
4. Формируется бюджет доходов с учетом факторов, определяющих
цену продукции (работ, услуг) на предприятии.
5. Итоговая сумма в бюджете доходов сопоставляется с суммой
затрат, исчисленных в бюджетах капитальных вложений и общих
текущих расходов. Определяются покрытие доходами текущих расходов
и возможность реализации принятой стратегии развития.
6. Определяются показатели эффективности капитальных вложений
на основании данных одноименного бюджета.
7. Составляется бюджет продаж с учетом ряда факторов, в том
числе: стадии «жизненного цикла» продукта, возможности быстрого
налаживания производства, конкуренции на рынке. Устанавливается
темп роста объема продаж в течение горизонта планирования, что
Позволяет уточнить входящие финансовые потоки.
8. Формируется бюджет ожидаемых поступлений с учетом
Условий коммерческого кредитования покупателей и заказчиков.
По данным бухгалтерского учета определяется процент поступления
денежных средств в месяце продажи, также процент погашения
дебиторской задолженности в более поздний период и безнадежная
к поступлению задолженность. Таким образом, устанавливается
окончательная величина входящего финансового потока в
каждом отчетном периоде (месяце, квартале, году). Если ожидаемые
к поступлению суммы не устраивают, то корректируют бюджет продаж.
9. Определяются значения показателей бюджета прямых затрат
на расходные материалы, где учитываются необходимый перечень,
объем и стоимость МПЗ для выпуска продукции, их сезонный запас
и интенсивность расходования, затраты на доставку и хранение.
10. Составляется бюджет ожидаемых выплат поставщикам и подрядчикам
на основе предоставляемого предприятию коммерческого
кредита (отсрочки платежа) с их стороны.
11. Сравниваются итоговые суммы бюджета ожидаемых поступлений
с итоговыми суммами бюджета ожидаемых выплат. Определяется
платежеспособность предприятия и его способность в установленный
12. Составляется бюджет подготовки производства продукта, где
определяется количество продукта, которое необходимо иметь на
начало и конец прогнозируемого периода.
13. Рассчитываются бюджеты постоянных и переменных затрат
на оплату труда для работников основного производства, аппарата
управления с учетом их численности, действующих форм и системы
оплаты труда.
14. Составляются бюджеты постоянных и переменных затрат с
разбивкой по видам затрат в планируемых отчетных периодах. Планируются
суммы отчислений во внебюджетные фонды. Составляются уточненные бюджеты постоянных
и переменных затрат с учетом фактических сроков уплаты
сумм налогов и сборов.
15. Устанавливаются перечень источников финансирования, их
стоимость и величина входящего финансового потока с учетом дивидендной
политики по привлечению акционерного капитала. Определяются
размер, структура и средневзвешенная стоимость капитала.
16. Определяются основные факторы, влияющие на реализацию
инвестиционных проектов, и их значения для расчета денежных потоков
прогнозного и продленного периода
17. Составляется прогнозный бюджет денежных потоков с отражением
сумм поступлений (приток денежных средств) и выплат (отток
денежных средств) при ведении текущей, финансовой и инвестиционной
деятельности.
18. Формируются прогнозные формы бухгалтерского баланса и
отчета о финансовых результатах.
19. Рассчитывается рентабельность видов деятельности и запас
финансовой прочности на основании информации из составленных
бюджетов.
Результатом бюджетирования является согласование условий хозяйствования
и имеющихся ресурсов по обеспечению планируемых
значений прибыли, рентабельности, цены привлеченного капитала
и размера. Это позволяет перейти к составлению производственных
Планов и мероприятий для каждого структурного подразделения, в
Процессе реализации которых и при изменении условий хозяйствования
корректируют составленные бюджеты.
Оперативное финансовое планирование его цели и задачи.
Оперативное финансовое планирование использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей. Оперативное планирование – процесс разработки финансовых планов, обеспечивающий наилучшее использование всех ресурсов предприятия (как собственных, так и привлеченных). Оперативное планирование помогает осуществлять текущее регулирование хода производства в целях равномерности и ритмичности работы, позволяет быстро и вовремя практически исправить положение, координировать отдельные действия различных подразделений, объединенных единой целью, - обеспечением финансовой стабильности предприятия через реализацию финансовой стратегии.
Оперативное финансовое планирование включает составление и исполнение платежного календаря, кассового плана и расчет потребности в краткосрочном кредите. Разработка платежного календаря заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить платежи в бюджеты и во внебюджетные фонды и обеспечить финансирование нормальной хозяйственной деятельности коммерческой организации. Платежный календарь составляется обычно на месяц (квартал) с разработкой показателей по более мелким периодам (15 дней, декаду, пятидневку). Правильно составленный платежный календарь дает возможность выявить возможные ошибки, недостаток средств, вскрыть причину такого положения, наметить соответствующие мероприятия, и таким образом избежать финансовых затруднений.
Во многих коммерческих организациях наряду с платежным календарем составляется налоговый календарь, в котором указывается, когда и какие налоги следует уплатить. Это позволяет избежать просрочек и пени. Кроме платежного календаря должен составляться также кассовый план.Это – план оборота наличных денежных средств через кассу. Кассовый план не только отражает платежеспособность предприятия, но и необходим для контроля за поступлением и расходованием наличных денег. Коммерческому банку, обслуживающему предприятие, так же необходим его кассовый план для того, чтобы составить сводный кассовый план на обслуживание своих клиентов в установленные сроки.
Если Вас интересует автоматизация бюджетирования, внедрения казначейства или учета по МСФО — ознакомьтесь с нашим .
Главные принципе построения системы эффективного бюджетирования компании:
- Система бюджетирования Компании строится в соответствии с Приказом об утверждении оргструктуры, Приказом об утверждении финструктуры и стандартами построения систем бюджетирования.
- Объекты системы бюджетирования Компании — Центры Финансовой Ответственности (ЦФО). У каждого ЦФО есть руководитель, который отвечает за экономический результат ЦФО. Структура ЦФО не обязательно совпадает с административной или организационно-правовой структурой Компании.
- Постановка целей в рамках системы бюджетирования Компании может осуществляться сверху-вниз (от Совета директоров на основании Бюджетного задания к руководителям ЦФО), так и снизу-вверх (от руководителей ЦФО к Совету директоров), консолидация и защита бюджетов от руководителей ЦФО к Совету директоров.
- Участие в процессе бюджетирования является прямой обязанностью руководителей ЦФО, в которую входит планирование деятельности подразделения, определение ресурсов, необходимых для выполнения планов, формирование и защита бюджетов, контроль над исполнением бюджетов и их экономия (поиск внутренних резервов).
- Бюджеты в рамках системы выстраиваются по принципу вложенности. Принцип вложенности структуры бюджетов заключается в построении бюджетов верхних уровней путем консолидации статей из бюджетов нижних уровней. Бюджеты 2-го уровня консолидируются в бюджеты 1-го уровня, которые, в свою очередь, консолидируются в сводные бюджеты, и так далее.
- В рамках системы принимается раздельное бюджетирование доходов, расходов, движения денежных средств, инвестиций, активов, обязательств, и капитала Компании, т.е. учет доходов и расходов ведется таким образом, чтобы обеспечить ежемесячное получение полной информации в объеме и разрезе показателей внутренней отчетности.
- В целях системы бюджетирования различаются:
- поступления / выплаты денежных средств;
- доходы / расходы, признаваемые по начислению.
- В рамках системы бюджетирования применяются методы: «кассовый» и «по начислению». Кассовый метод применяется к платежам, используется для составления , метод «по начислению» — для составления Бюджета доходов и расходов.
- Согласно методу «по начислению» результаты хозяйственных операций признаются в период, когда они оказывают влияние на результат деятельности Компании (а не тогда, когда денежные средства или их эквиваленты получены или выплачены).
- В рамках системы бюджетирования Компании организуются бюджетные классификаторы, в которых постатейно консолидируются финансовые результаты по активам, обязательствам, капиталу, доходам, расходам, движению денежных средств Компании.
- Каждому руководителю ЦФО вменяется ответственность за определенную статью в бюджетных классификаторах. Если финансовый результат по статье формируют несколько ЦФО, каждый руководитель ЦФО несет ответственность за финансовый результат по статье в той части, в которой он влияет.
- Система бюджетирования Компании устанавливает контроль целевого использования денежных средств, контроль затрат по статьям классификаторов, как до момента их возникновения, так и после.
- Плановые параметры деятельности подразделений и Компании в целом задаются системой бюджетирования. Источником информации о фактическом исполнении бюджетов служит система управленческого учета.
- Действует неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов (лимитов, показателей) на протяжении всего установленного бюджетного периода.
- Процесс бюджетирования в Компании осуществляется на год с разбивкой по месяцам.
- Принцип функциональности структуры бюджетов заключается в реализации возможности формирования бюджетов по различным функциям Компании путем консолидации статей, охватывающих данную функцию, из различных операционных бюджетов.
- Принцип распределенности структуры бюджетов заключается в распределении ответственности за каждую статью классификаторов между ЦФО посредством бюджетных форматов. Таким образом, персонифицируется ответственность за каждый показатель, составляющий финансовый результат Компании.