История управления персоналом и ее периоды. История развития науки управления персоналом Возникновение управления персоналом

Posted On 14.02.2018

Место управления персоналом в системе современных наук.

Управления персоналом существует издавно.

1. Теоретический уровень - получение новых знаний путем описания явлений, выявления закономерностей, прогнозирование.

2. Вопросы о преобразовании реальных производственных ситуаций, то есть разработка конкретных моделей, проектов, предложений ля эффективного использования персоналом.

Эти два уровня достаточно тесно связаны и представляют структуру знаний об управлении персоналом, как науку. Кроме того управления персоналом опирается и на другие теории:

• Экономические (рынок труда, теория планирования, экономические методы, экономическая информация (оптимизация), затраты на персонал)
• Психологические

§ Общая психология

§ Теория поведения

§ Конформизм

§ Психология труда

• Социальные

§ Групповое поведение

§ Психология общения

§ Психология труда

§ Теория организации

• Трудовое и социальное право – крайне важно в трудовой деятельности.
• Политология
• Конфликтология

1. Личность и организация

2. Между различными организациями

• Демография – статистика населения
• Менеджмент
• Международные экономические отношения

Персонал, как объект изучения.

Персонал – личный состав организации, работающий по найму и обладающий определенными признаками:

Квалификация

Компетенция

Способности

Установки

Главным из которых является наличие трудовых отношений с работодателем. Самый важный управленческий ресурс. Можно классифицировать персонал по нескольким направлениям:

А) Основные (непосредственно осуществляют технологии производства) и вспомогательные работники (осуществляют помощь основному производству).

Б) Управляющие работники (профессионалы, специалисты, главные специалисты, 1-ый руководитель…).

В) Технические исполнители (иногда отсутствует высшее образование).

Г) Обслуживающий персонал.

Д) По полу (мужчины и женщины).

Е) По стажу

Ё) По квалификации

Служба управления персоналом – это делопроизводство по найму и увольнению, отдел кадров, планирование и прогнозирование, отбор, адаптация, формирование карьеры, организация быта и отдыха, нормирование труда, техническое обучение.

История развития управления персоналом.

Управление существует более 7 тысяч лет, оно социально, так как началось с развития человеческих отношений.

С 1490-1910 в связи с развитием производства, безопасность условий труда.

1910-1920 – создание программ по безопасности и движение трудового коллектива и затрачиваемое время на операции. Эти программы формируются под воздействием требованией со стороны работников. Потом психологическое тестирование и консультации для работников. Следовательно, выявление индивидуальных способностей.

1920 –1940 – в связи с развитием профсоюзов в управления персоналом появились организации и программы коммуникации.

1940 – 1960 – появилась экономическая защита работников (планы по здравоохранению, пенсионная система, система привилегий, мнение работников управления)

1960 – 1980 – расширяется малый и средний бизнес, то есть соучастный менеджмент.

С 1980 – деятельность связана с изменением структуры работающих и их предпочтений. Международная конкуренция. Можно быстро менять работу. У нас военка. Четкость деловой этики. Большая гибкость к работникам. На менеджера накладывается большая работа.

Предыдущая12345678910111213141516Следующая

ПОСМОТРЕТЬ ЕЩЕ:

Вторая тенденция прямо противоположна - линейные руководители делегируют отделу человеческих ресурсов право принятия решений по всему спектру вопросов управления персоналом или по значительному их числу. Логика таких руководителей предельно проста: «Я слишком занят производством (продажами, обслуживанием, боевой подготовкой и т. п.), чтобы заниматься еще и персоналом. Для этого есть специальный отдел». Подобная практика также весьма опасна, поскольку отдел человеческих ресурсов не всегда обладает достаточной информацией для принятия оптимальных для организации решений, а также необходимыми для реализации этих решений полномочиями. Компания, производящая и монтирующая вентиляционное оборудование, понесла значительные финансовые убытки и нанесла серьезный ущерб своей репутации, поскольку была вынуждена на неделю перенести сдачу объекта заказчику из-за отсутствия на рабочем месте мастера наладчиков, направленного отделом профессиональной подготовки на обучение в другой город.

Устранение противоречия между линейными и функциональными подразделениями представляется возможным за счет нахождения оптимального (для каждой организации своего) соотношения между делегированием отделу человеческих ресурсов определенных полномочий в области принятия решений и сохранением части наиболее важных решений в исключительной компетенции линейного руководителя на каждом иерархическом уровне. Так, например, вряд ли целесообразно принимать решение о выборе системы заработной платы на уровне цеха или регионального управления крупной компании, это должен сделать центральный отдел человеческих ресурсов. В то же время оценить результаты работы того или иного сотрудника может и должен его непосредственный начальник, а не директор по человеческим ресурсам всей организации.

Противоречие между линейными и функциональными руководителями и попытки его разрешения нашли свое отражение в концепции двойной или совместной ответственности, в соответствии с которой и линейные руководители, и специалисты по человеческим ресурсам несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами - повышение эффективности их использования. Отдел человеческих ресурсов решает эту задачу путем создания общих условий (систем, процедур, программ), способствующих реализации потенциала каждого сотрудника, и осуществления контроля за их применением. Линейные руководители осуществляют ежедневное управление людьми, т. е. заставляют эти системы работать. Такое распределение обязанностей позволяет использовать возможности каждой из сторон - экспертиза в области управления персоналом и профессионализм специалистов по человеческим ресурсам сочетаются с пониманием специфики организации, опытом и непосредственным контактом с людьми линейных руководителей, что значительно облегчает их сотрудничество.

Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю, как человечество, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций - племен, общин, кланов. По мере экономического развития и появления крупных организаций управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками, - отделы человеческих ресурсов. С развитием научно-технического прогресса и усложнением организаций во второй половине XX века расширились функции этих отделов - администрирование льгот и поддержание отношений с профсоюзами дополнилось подбором, обучением и развитием персонала, созданием систем компенсации, развития карьеры, коммуникации, - и значительно возросло их значение для организации. Эффективность функционирования отделов человеческих ресурсов в современных организациях зависит, прежде всего, от двух факторов: профессиональной компетентности их сотрудников и успешного взаимодействия с линейными руководителями всех уровней.

Ключевые слова

отдел человеческих ресурсов - функциональное подразделение организации, занимающееся вопросами управления персоналом.

Другие названия - отдел персонала, отдел кадров, отдел трудовых ресурсов.

линейный руководитель - руководитель подразделения, занимающийся основной для данной организации деятельностью и несущий непосредственную ответственность за реализацию ее целей. Пример: генеральный директор, директор завода, бригадир.

функциональный специалист (руководитель) - сотрудник (руководитель) отдела, обеспечивающий нормальное функционирование линейных подразделений и в этом смысле выполняющий «вспомогательные» функции. Пример: вице-президент по человеческим ресурсам, начальник отдела снабжения, руководитель группы профессионального обучения, эксперт по компенсации.

совместная ответственность - концепция взаимодействия отдела человеческих ресурсов и линейных руководителей, в соответствии с которой они несут ответственность за эффективное использование человеческих ресурсов организации, причем отдел человеческих ресурсов решает эту задачу за счет создания систем управления персоналом, а линейные руководители, путем использования этих систем в ежедневной практике управления своими сотрудниками.

Вопросы для повторения и обсуждения

1. С чем связано возникновение управления людьми как особого вида деятельности? Каковы основные вопросы управления персоналом родовой общины охотников, мастерской по пошиву сапог, использующей труд 5 наемных работников, боевого корабля, современного университета?

2. Когда и почему начали возникать первые отделы управления персоналом? В чем состояла специфика управления персоналом в период промышленной революции, в начале XX века, в 50 - 60-е годы, в настоящее время? Чем объясняются эти временные различия?

3. Какова роль отдела человеческих ресурсов в управлении современной организацией? Какой может быть структура этого отдела? Какой может быть численность отдела человеческих ресурсов?

4. В чем состоит двойная роль вице-президента по человеческим ресурсам современной корпорации? Какими качествами должен обладать «идеальный» вице-президент? Какие качества и навыки нужны сотрудникам отдела человеческих ресурсов для успешного выполнения своих функций?

5. В чем состоит противоречие между линейными и функциональными подразделениями? Как это противоречие может сказаться на развитии организации? Как можно ослабить это противоречие? Что необходимо для эффективного взаимодействия отдела человеческих ресурсов с руководителями линейных подразделений?

Практические ситуации

Краткая история управления персоналом

Многонациональная корпорация «Сатурн» начала свои операции в России с создания трех совместных предприятий: СП «Восток», «Центр» и «Запад». На одном из первых совещаний по определению стратегии управления этими компаниями, проводимым региональным вице-президентом, было принято решение о необходимости обучения всех руководителей основам управления финансами. Разработка программы и организация проведения обучения была поручена региональному директору по человеческим ресурсам (см. рис. 12).

После трех месяцев напряженной совместной работы, финансистов из штаб-квартиры. «Сатурна» и преподавателей местной школы управления была создана пятидневная программа, раскрывающая основы управления финансами в современной корпорации, объясняющая специфику компании, а также сравнивающая американскую систему бухгалтерского учета с отечественной. Директор по человеческим ресурсам остался очень доволен программой и направил письмо в каждое из совместных предприятий с предложением направить по 5 руководителей на первую программу обучения. К своему большому удивлению на следующий день он увидел ответ одного из директоров, отказывающегося направить своих сотрудников на «неизвестное ему обучение». Директор по человеческим ресурсам обратился к нему с ответным письмом, потребовав выполнить решение вице-президента, а также подробно описав стоящие перед учебной программой задачи и ее содержание. Через три дня был получен ответ, в котором директор СП сообщал, что его руководители «еще не созрели для этой программы». В результате на первой программе обучались 10, а не 15 человек, и корпорация понесла финансовые убытки.

История развития управления персоналом

Существует четыре основных школы, описывающих, как функционируют организации и люди, работающие в них, и как управлять этими людьми: классическая школа (Ф.Тейлор), школа человеческих отношений (Э.Мэйо), “системный подход” (Н.Винер) и теория случайности (Дж.Вудворд). Управление персоналом представляет собой как с научной точки зрения, так и в практическом отношении, область, которая характеризуется наличием самых разнообразных подходов и концепций. На рисунке приводится обзор различных концепций управления персоналом.

Некоторые ученые называют такие школы, как: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (количественная школа) . Целесообразно кратко проанализировать эти подходы с целью выявления того, что они привнесли в практику управления персоналом. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами прошло несколько стадий развития вслед за экономическими и социальными изменениями. В целом этапы этого развития представлены в таблице.

Основателем школы научного управления считают американского инженера (1856–1915гг.). Он стоял у истоков создания современного менеджмента. Но в отличие от многих специалистов, разрабатывающих управленческие теории, Тейлор был не ученым-исследователем, а практиком: сначала рабочим, затем менеджером, а впоследствии главным инженером в сталелитейной компании.

Создатели данной школы основывались в своих подходах на двух принципах.

Первый - принцип вертикального разделения труда - за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником - функция исполнения поставленной задачи.

Второй принцип - принцип измерения труда . Суть его заключается в том, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения.

Методы научной организации труда позволили существенно сократить затраты живого труда, что способствовало значительному повышению производительности труда работников.

Учитывая важность применения на практике методов научной организации труда (НОТ), Ф.Тейлор сформулировал на основе этих методов новые обязанности администрации .

Среди обязанностей администрации он выделил следующие:

• выработка научного фундамента для каждого отдельного действия во всех разновидностях труда с установлением строгих правил для каждого движения, усовершенствование и стандартизация всех орудий и условий труда;
• тщательный отбор рабочих, их последующая тренировка, обучение и развитие с целью получения высококвалифицированных работников;
• сотрудничество с рабочими в целях достижения соответствия всех отдельных отраслей производства ранее выработанным администрацией научным принципам, а также обязательное поощрение рабочих за ускоренную работу и за точное выполнение ими производственных заданий;
• равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими (администрация берет на себя те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной).

Основным недостатком системы Ф.Тейлора представляется то, что она в своем первоначальном виде была рассчитана на дисциплинированных рабочих. Тем не менее, на современном этапе развития науки и практики управления персоналом принципы научного управления по-прежнему являются прогрессивными и актуальными. Кроме того, Тейлор пришел к важному выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Для поддержания у рабочего постоянного ожидания награды Тейлор предложил использовать “прогрессивную” систему оплаты труда.

Для работ наиболее известного ученика Ф.Тейлора Г.Ганнта (1861–1919гг.) характерно утверждение о том, что рабочему человеку должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. В 1901году Г.Ганнт разработал первую систему оплаты качественного досрочного выполнения производственных заданий. С ее внедрением на ряде предприятий производительность труда возросла более чем в два раза. Г.Ганнт считал, что “проблема человеческого фактора является одной из важнейших проблем менеджмента”. Ганнт является первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий; он разработал целую систему плановых графиков.

Весомый вклад в научную теорию управления внесли, которые в 20-е годы нашего века были активными сторонниками направления, описанного выше. Они искали оптимальные способы выполнения любой работы с использованием элементарных движений. Фрэнк Гилбертпервым применил фотоаппарат и кинокамеру для исследования движения работников.

1.2. История управления персоналом в России

Лилиан Гилбертпервой начала заниматься вопросами управления персоналом, его научным подбором, расстановкой и подготовкой.

Одним из последователей Тейлора является и известный американский ученый Гаррингтон Эмерсон (1853–1931гг.). Он разработал штабной принцип управления, при этом уделил большое внимание персоналу, отмечая необходимость управления им. Эмерсон один из первых заявил о необходимости должности “менеджер по персоналу”.

Г.Эмерсон еще в 1912 г. в работе “Двенадцать принципов производительности” писал: “для производства крайне важно иметь хотя бы немного специалистов, обладающих интуицией, наблюдательностью, понятливостью, с одной стороны, и всем богатством физиологических, психологических и антропологических знаний, с другой. Только такой специалист может дать администрации и кандидату на работу действительно компетентный совет, только он может верно сказать, годится ли кандидат на данную работу”.

(1863–1947гг.) был одним из создателей “философии практики” XX века. Он разработал теорию, основные положения которой:

• высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал 48 часов в неделю, но не больше;
• обеспечивать наилучшее состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей уважать окружающих и самих себя.

Руководствуясь этими принципами, он установил 8-часовой рабочий день и увеличил зарплату своим рабочим в 2 раза по сравнению с общепринятыми нормами, открыл необычные школы со стипендиями, предназначенными трудолюбивым и талантливым ученикам, создал специальную социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников.

В целом заслуга Тейлора, Ганнта, супругов Гилберт, Форда и других сторонников данной школы в развитии управления персоналом как одного из направлений менеджмента заключается в утверждении следующих принципов:

• отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач, и их обучение;
• обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач;
• систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности.

Становление классической (административной) школы связано с именем француза Анри Файоля (1841–1925гг.). Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, следование которым ведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной структуры организации и построение на ее основе рациональной системы управления персоналом, которая представляет собой бюрократическую модель. Интересным представляется формулировка 14-ти принципов, при соблюдении которых возможно эффективное управление организацией .

Из истории развития науки управления персоналом

Формирование науки управления персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более ста лет назад в самом начале периода промышленной революции.

Видными представителями классических теорийявляются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теорий человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др. Авторами теорий человеческих ресурсов являются: А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Основные постулаты, задачи и ожидаемые результаты от реализации этих теорий приведены в табл. 1.1.

Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 гг. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930-х годов. Теории человеческих ресурсов являются современными. По мере развития теории становятся все более гуманными. Сущность этих теорий подробно рассматривается в специальной литературе.

Таблица 1.1 – Теории управления о роли человека в организации

Наименование теорий	Постулаты теорий	Задачи руководителей организации	Ожидаемые результаты
Классические теории	Труд для большин-ства индивидов не приносит удовлет-ворения, это при-сущее для них качество. То, что они делают, менее важно для них, неже-ли то, что они зарабатывают, делая это. Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, тре-бующую творчества, самос-тоятель-ности, инициативы или самоконтроля	Главной задачей руководителя яв-ляется строгий контроль и наблю-дение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваива-емые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику	Индивиды могут перенести свой труд при условии, если будет со-ответствующая заработная плата и если руководитель будет спра-ведлив. Если задачи будут в доста-точной мере упрощены и если ин-дивиды будут строго контролиро-ваться, то они смогут соблюсти фиксированные нормы производства
Теориичеловеческихотношений	Индивиды стремятся быть полезны-ми и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными, признанными как индивиды. Эти потребности являются более важны-ми, чем деньги, в побуждении и мо-тивированности к труду	Главная задача руководителя сде-лать так, чтобы каждый чувствовал себя полезным и нужным. Он дол-жен информировать своих подчи-ненных о планах, а также учитывать их предложения по улучшению этих планов. Руководитель должен пре-доставлять своим подчиненным возможность определенной само-стоятельности и определенный личный самоконтроль над исполне-нием рутинных операций	Факт обмена информацией с под-чиненными и их участия в рутинных решениях позволяет руководителю удовлетворить основные потребно-сти по взаимодействию индивидов и в чувстве их собственной значи-мости. Факт удовлетворения по-требностей поднимает их дух и уменьшает чувство противодей-ствия официальным властям, т.е. 2.1. Краткая история управления персоналом подчиненные охотнее общаются с руководством

окончание табл.

Теориичеловеческихресурсов	Труд для большинства индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в реа-лизацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов спо-собны к самостоятельности, к твор-честву, к ответственности, а также к личному самоконтролю на более высоком месте по иерархии, чем то, которое они теперь занимают	Главной задачей руководителя яв-ляется лучшее использование чело-веческих ресурсов. Он должен соз-дать такую обстановку, в которой каждый человек может максималь-но проявить свои способности, содействовать полному участию персонала в решении важных проб-лем, постоянно расширяя самосто-ятельность и самоконтроль у своих подчиненных	Факт расширения самостоятель-ности и самоконтроля у подчинен-ных повлечет за собой прямое повышение эффективности произ-водства. Вследствие этого полу-ченное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку под-чиненные наиболее полно исполь-зуют собственные ресурсы

На рубеже 1900-х годов часть функций управления персоналом стала передаваться в отдельные подразделения. В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудриг организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. 1912 год считается приблизительной датой, когда впервые возник отдел кадров в современном понимании слова. В 1920-х годах подобные подразделения получили широкое распространение в США и странах Западной Европы.

Работники этой службы занимались отношениями между работодателями и наемными работниками, выясняли настроения рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд и преданность организации, устраивали совместные праздники, ведали некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предотвращали создание профсоюзов или вели переговоры с ними, оформляли кадровую документацию.

В 1930-е годах работа отдела кадров была ориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом. В 1930-1940-х годах принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов.

В ходе становления служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по технике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и т.п.

В 1950-1960-е годы развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутриорганизационных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократический административный механизм на предприятиях.

К началу 1970-х годов в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая вступила в противоречие с потребностью развития научно-технического прогресса. Усилилась отчужденность персонала в производстве. Появился интерес работников к участию в управлении, начался процесс демократизации управления. В течение 1970-х годов многие руководители пришли к выводу, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности организации, значение которого быстро возрастает.

Практика управления персоналом 1990-х годов показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.

В табл. 1.2 представлена характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран.

Таблица 1.2 – Характеристика этапов развития управления персоналом в организациях развитых стран мира

Период	Основной объект управления	Доминирующие потребности персонала	Ведущие направления управления персоналом
До 1900 г.	Технология про-изводства	Интересы персонала практически не учи-тывались	Поддержание дисци-плины труда
1900-1910 гг.	Безопасность и условия труда персонала	Безопасные условия труда и создание пред-посылок для хорошей работы	Обеспечение безопа-сных условий, органи-зация труда
1910-1920 гг.	Эффективность производства	Повышение заработков на основе более высо-кой производительности	Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности
1920-1930 гг.	Индивидуальные особенности работников	Учет индивидуальных особенностей при про-ектировании работ	Разработка психологи-ческих тестов, опросы, учет предложений ра-ботников при проекти-ровании работ

окончание табл.

1930-1940 гг.	Профсоюзы, со-циальное парт-нерство	Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работо-дателями	Организация взаимо-действия и сотрудниче-ства на производстве
1940-1950 гг.	Экономические гарантии и соци-альная поддержка	Гарантии экономиче-ской и социальной без-опасности	Организация пенсион-ного обеспечения
1950-1960 гг.	Человеческие отношения	Возможность проявле-ния инициативы,разви-тие самодисциплины	Подготовка управленче-ского персонала с уче-том изменения его роли в организации,коллек-тивные формы органи-зации труда
1960-1970 гг.	Сотрудничество, развитие и углу-бление партнер-ства	Расширение участия в обсуждении и приня-тии управленческих решений	Отработка процедур совместного участия в управлении, разделе-ние ответственности
1970-1980 гг.	Перемена труда	Соответствие содержа-ния работ изменениям способностей и запро-сов, устранение моно-тонности и однообра-зия в работе	Чередование работ, развитие коллективных форм организации труда
1980-1990 гг.	Движение пер-сонала	Надежная гарантия за-нятости в период эко-номического спада	Перераспределение ра-бочей силы,переподго-товка, содействие в по-исках работы
1990-2005 гг.	Кардинальные изменения в со-ставе рабочей силы, дефицит квалифицирован-ного персонала	Расширение возможно-стей для адаптации к постоянно меняю-щимся условиям и по-требностям производ-ства	Стратегическое управ-ление и планирование трудовых ресурсов, рас-ширение гарантий заня-тости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждения, учас-тие в доходах и капитале

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом: планирования кадровой работы, разработки оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале и т.д.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Становление управления персоналом как социальное явления и наука

2. Сущность правовых основ управления персоналом

3. Взаимоотношения руководителя и подчиненного

4. Аттестация персонала

Список используемой литературы

1 . Становление управление персоналом как социального явления и науки

управление персонал общество производство

Эволюция управления персоналом тесно связана с общими закономерностями развития общества, экономики, производства, техники и технологий.

Развитие менеджмента в ХХ в. сопровождалось стремительным изменением общественных взглядов, осознанием роли человека в сфере производства. Практический опыт и научные исследования позволили сформулировать важнейшие концепции управления персоналом. Произошла смена четырех концепций, прослеживающих роль человека в производственной сфере:

Использование трудовых ресурсов - с конца XIX в. до 60-х гг. ХХ в. Вместо человека, занятого в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой.

Управление персоналом - научной основой этой концепции, развивавшейся с 1930-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы.

Управление человеческими ресурсами - человек стал рассматриваться не как должность, а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организаии в единстве трех основных компонентов - трудовой функции, социальных отношений, состояния работника.

Управление человеком - в соответствии с этой концепцией человек - особый объект управления, который, однако, не может рассматриваться только как «ресурс».

Анализ концепций позволяет по-разному систематизировать подходы к управлению персоналом.

Существует достаточно много различных научных школ управления. В связи с этим приняты и различные классификации эволюции мирового кадрового менеджмента, главных этапов его развития.

Различают три группы теории управления персоналом:

1) классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Гастев, П. Керженцев) - с 1880 по 1930 гг.;

2) теории человеческих отношений (Э. Майо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк) - с начала 1930-х гг.;

3) гуманистические теории (А. Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Мак-Грегор) - c 1970-х гг.

Классические теории подразумевают технико-экономический (технократический) подход к управлению кадрами предприятий, который строится на научной организации труда, внедренной в управление еще в начале XX в. Основные задачи руководства компаний сводились к: строгому контролю и наблюдению за работниками; разложению задач на простые и понятные элементы; жесткому разделению управленческих и исполнительских функций, использованию авторитарного стиля руководства; обеспечению материального стимулирования работников; учету некоторых интересов работников и соблюдению их прав.

В первой трети XX в. развиваются более отвечающие требованиям производственно-экономических процессов компаний концепции управления человеческими ресурсами, в частности, теории школы человеческих отношений. В данных исследованиях школы человеческих отношений предполагалось, что люди стремятся быть полезными и нужными организации, работники хотят быть признанными, оцененными, причастными к процессам ее развития. Основными задачами руководства являлись: создание таких условий, при которых каждый работник осознавал бы свою полезность, предоставление определенной свободы и самостоятельности в работе, взаимодействие руководителя с подчиненными и участие последних в решении несложных проблем компании, формирование чувства значимости персонала.

Во второй половине XX века появились современные теории, каждая из которых по-своему пыталась объяснить этот сложный вид управленческой деятельности. Вся совокупность новых концепций управления персоналом может быть объединена в еще один подход теоретических исследований в данной области - гуманистический. Этот подход содержит такие теории, как управление человеческими ресурсами, теорию человеческого капитала и др. Концепция человеческих ресурсов подразумевает, что персонал является таким же важным производственным ресурсом, как и финансовые, материальные, технологические и другие ресурсы, участвующие в процессе производства, и, следовательно, предприятие (организация) в процессе своего развития может либо накапливать, либо сокращать этот вид ресурса. Согласно теории человеческий капитал - это имеющийся у каждого сотрудника запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями человеческого потенциала могут быть: образование, профессиональный опыт, охрана здоровья, географическая мобильность, информация.

На рубеже 1900 г. часть функций управления персоналом (найм и учет использования рабочего времени) стали передаваться в отдельные подразделения. В 1900г. американский инженер Гудриг создал первое бюро по найму работников, а в 1912 г. - создан первый отдел кадров в современном его понимании.

В 20-х гг. работники кадровых служб занимались отношениями между нанимателями и наемными работниками, выясняли настроение рабочих, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд, ведали некоторыми бытовыми вопросами, вели кадровую документацию.

В 30-х гг. работа кадровых служб была ориентирована на ведение переговоров на заключение трудовых переговоров, вели общий контроль за деятельностью в области управления персоналом.

В 50-60-е гг. управление персоналом сконцентрировалось на правовых вопросах: на разработке внутриорганизационных регламентирующих документов. Наблюдался отход от жесткого нормирования труда, переход к исчислению заработной платы работников с учетом конечных результатов его труда и деятельности предприятия. Получают развитие системы участия

в прибыли предприятия.

В 70-х гг. развивается участие наемных работников в управлении, начинается процесс демократизации управления.

В 70-80-х гг. кадровые службы начинают заниматься перспективным планированием трудовых ресурсов.

В 90-х гг. развиваются инновационные подходы к управлению персоналом.

В дальнейшем наиболее значительные успехи в управлении трудовыми ресурсами были достигнуты в японских и американских фирмах. Исследователями проблем управления персоналом установлена основная причина успеха японской системы менеджмента - умение работать с людьми. В самом упрощенном виде краеугольным камнем системы японского персонал-менеджмента являются принципы единой семьи, пожизненного найма ориентация на удовлетворение нематериальных потребностей, управление скорейшей адаптацией и служебно-профессиональным продвижением. В настоящее время японская система персонал-менеджмента существенно реформируется, наибольшие изменения претерпела система пожизненного найма, которая сохраняется только в крайне небольшом количестве японских корпораций (например, «Toyota», «Canon»), так как, несмотря на очевидные преимущества (стабильность занятости и низкий уровень безработицы, полное раскрытие трудового потенциала сотрудников и высокую управляемость персоналом), ее сохранению мешали такие очевидные недостатки, как высокие расходы на заработную плату сотрудникам, узкий внутренний рынок труда, невозможность избавления от неперспективного персонала и пр.

Основу системы управления персоналом в США составляют принципы индивидуализма, экономического стимулирования, высокой текучести кадров, узкой специализации, вертикальной карьеры, досрочного выхода на пенсию, приложение ценностных категорий и оценок к использованию трудовых ресурсов. Важнейшие достижения американской и японской систем управления трудовыми ресурсами в нашей стране следует внедрять избирательно, с обязательным учетом национальной специфики.

Культура труда в России связана с советской моделью, построенной на принципах научной организации труда и созданной советскими учеными А.К. Гастевым, А.Ф. Журавским и др. Эта модель основывалась на методах школы научного управления Ф. Тейлора и вобрала в себя многие достижения зарубежного менеджмента. Несмотря на наличие существенных недостатков, в советской экономической модели практически полностью удовлетворялась потребность в безопасности и защищенности, гарантировалось право на труд, пенсионное обеспечение, социальные блага: отпуск, оплата временной нетрудоспособности, обучение. Преимуществом советской модели было и создание развернутой системы нематериального стимулирования работников, включавшей социальные соревнования, моральные поощрения.

Резкое изменение экономической ситуации в нашей стране, возникновение рыночных отношений привели к изменениям в системе человеческих ценностей. Поэтому современному российскому менеджеру в целях достижения эффективного управления персоналом фирмы необходимо сохранять, применять и совершенствовать инструменты, созданные социалистической системой управления кадрами, и внедрять методы зарубежного менеджмента, соответствующие параметрам рыночной экономики.

Современный этап развития отечественной и мировой экономики характеризуется изменениями требований к персоналу предприятия, возрастанием роли данной составляющей в организации как единой системе. В условиях демократизации общества и ограниченности прочих ресурсов известный девиз «Кадры решают все!» вновь приобретает актуальность. Да и при наличии в достаточных объемах всех необходимых ресурсов без эффективной команды не может быть реализована самая удачная рыночная стратегия, обеспечена непрерывность и ритмичность бизнес-процессов. Данный девиз становится особенно значимым для российских экономики и производства, отставание технико-технологической составляющей которого вполне компенсируется высоким профессионализмом, способностью к нестандартному, творческому мышлению, богатым производственным и управленческим опытом, предпринимательской активностью персонала предприятий и фирм. Сегодня можно утверждать, что недооценка руководством как на макро-, так и на микроуровне эффективных современных методов управления производственным процессом становится одной из главнейших преград в управлении развитием экономики. Ускорение научно-технического и социально-экономического прогресса, усложнение производственных и межличностных отношений, связанное с резким повышением роли человеческого фактора, оказали воздействие на изменение роли кадровой подсистемы в организации и выдвинули управление персоналом на высшую ступень управленческой деятельности.

Эволюция производительных сил оказала свое влияние на роль и место менеджмента в управлении. Он утратил прежние черты, связанные с обязательной формализацией и регламентацией процессов управления, но приобрел новые, свойственные искусству управления малыми социальными группами, индивидуумами, с использованием позитивных мер воздействия, исключающих администрирование, принуждение и др. Иными словами, вхождение в рынок означает овладение искусством кадрового менеджмента.

Наука управление персоналом зародилась в конце XIX в. в США, а ранее развиваласья в рамках других наук (психологии и социологии, экономики, экономики предприятия, организационного поведения, конфликтологии, экономики труда). В США развитие данной науки проходило в русле бихевиористского подхода, и выделение в самостоятельную область знания завершилось к 1960-м гг.

В настоящее время предметом науки «управления персоналом» являются управленческие, социально-экономические отношения, складывающиеся между людьми в процессе совместного труда для достижения целей организации.

Наука управление персоналом опирается на результаты следующих наук:

1. Физиология труда, изучающая воздействие трудовых процессов на физиологические характеристики человека, ее выводы используются при разработке режимов труда и отдыха, проектировании рабочих мест, определении параметров производственной среды (шум, температура воздуха, вибрация, загазованность) и выполняемой работы (темп движения, масса перемещаемых грузов, монотонность труда).

2. Психология труда, изучающая психологические и социально-психологические характеристики человека в области трудовой деятельности, ее выводы используются при профессиональном отборе организации коллективной работы, управлении в конфликтных ситуациях, разработке систем мотивации.

3. Эргономика, выступающая научной основой проектирования человеко-машинных систем, которые опираются на результаты инженерной психологии технической эстетики, психологии труда, теории проектирования, общей теории систем и устанавливает соответствие технических средств антропометрическим данным человека.

4. Социология труда, изучающая взаимоотношения людей и социальных групп в производственных кооперативах.

5. Трудовое право, концентрирующееся на юридических аспектах труда и управления, его положение используется при найме и увольнении, разработке систем поощрения, управлении социальными конфликтами.

6. Организация труда - система научных знаний по рациональному использованию рабочей силы за счет эффективного сочетания живого и овеществленного труда, ее результаты используются при проектировании трудовых процессов и рабочих мест, определении оптимальных условий труда, нормировании и оплате труда.

7. Экономика труда, изучающая проблемы производительности и эффективности труда, рынка труда и занятости, доходов и заработной платы, нормирование труда, планирование потребностей в человеческих ресурсах.

8. Соционика изучает проблемы совместимости различных типов людей и возможности их совместной эффективной работы.

9. Педагогика исследует формы и методы обучения людей.

10. Конфликтология разрабатывает типы конфликтов, а также пути и способы их разрешения.

Таким образом, научная дисциплина «Управление персоналом» -- это комплексная прикладная наука об эффективных формах и методах воздействия на человеческий фактор для достижения целей организации.

2. Сущность правовых основ управления персоналом

Управление персоналом подразумевает взаимодействие управляющего с работниками организации. Данное управление имеет экономический смысл, но в настоящее время в значительной степени регламентируется юридически. Многие общественные отношения, возникающие в сфере управления персоналом, подпадают под действие трудового права. С развитием общества и усилением государства данные отношения регламентируются всё в большей степени. Многие страны провозгласили курс на создание социального государства, в котором обеспечиваются все основные потребности человека. Происходит процесс облегчения условий труда и перераспределения прав от работодателя (которого представляет управляющий персоналом) к работникам. Особенное значение данное обстоятельство играет в России, где после многолетнего строительства коммунизма работники получили чрезвычайно большие права.

Правовые основы управления персоналом представляют действующее законодательство, локальные нормативно-правовые акты, а также договоры и соглашения, заключаемые между участниками отношений, возникающих в процессе управления персоналом.

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основными задачами правового обеспечения системы упралвения персоналом являются:

Правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наемными работниками;

Защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Принципиальные положения, определяющие основные начала всех нормативных актов о труде, содержит Конституция Российской Федерации. Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ (далее - ТК РФ), Закон «О коллективных договорах и соглашения», Закон «О занятости населения в РФ» и иные акты внешнего регулирования трудовых отношений.

ТК РФ заменил КЗоТ РФ, регулирующий трудовые отношения в течении 30 лет. Рыночные отношения пришли в глубокое противоречие с нормами трудового законодательства, концепция которого была сориентирована на государственные предприятия и учреждения как единственных работодателей. Для ТК РФ характерно расширение договорного метода регулирования трудовых отношений, направленного на сбалансирование интересов работодателей и работников. Одновременно ТК РФ усиливает отраслевую принадлежность норм этой сферы, предотвращает возможность решить вопросы, относящиеся к трудовым отношениям, с помощью гражданского права. Основополагающий принцип трудового права - принцип свободы труда. Гражданин определяет, где ему проявить свои знания и способности. Свобода руда не совместима с дискриминацией и принудительным трудом. Только способности человека, его деловые качества, знания и опыт должны учитывать как при заключении трудового договора, так и при продвижении по работе. ТК включает право на защиту от безработицы и содействие в трудоустройстве. Это право реализуется в Законе о занятости и иных нормативных правовых актах.

ТК РФ содержит термин «справедливые условия труда». Справедливые условия труда включают безопасный труд персонала, отдых после работы в течение определенного периода времени и заработную плату, обеспечивающую достойное человека существование для него самого и его семьи. Право на справедливую оплату труда гарантируется государством. Оно определяет меры, обеспечивающие повышение уровня реального содержания заработной платы, величину ее минимального размера. Право работника на участие в управлении организацией выражается в наделении работников правом принимать непосредственное участие (на общем основании) или через профсоюзы в регулировании трудовых отношений и в применении нормативных правил.

В условиях рынка преобладающим является договорное регулирование трудовых отношений с целью согласовать интересы работников и работодателей, что отражено в ТК РФ.

При построении системы управления персоналом в организации необходим учет принципа соблюдения и защиты трудовых прав работника. Он включает установление ответственности работодателя за нарушение законов и иных нормативно-правовых актов; возмещение вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей; судебную защиту прав работника. Индивидуальные трудовые споры решаются комиссиями по трудовым спорам и судам. Коллективные трудовые споры - с применением примирительных процедур. Если соглашение не достигнуто, может быть объявлена забастовка, право на которую предусмотрено ст. 37 Конституции РФ.

В ст. 2 ТК РФ излагаются взаимные обязанности сторон трудового отношения: обеспечение соблюдения правил внутреннего трудового распорядка, добросовестное выполнение работниками своих обязанностей, которые были приняты ими добровольно в результате заключения трудового договора. Обязанности работодателей закреплены в нормах всех разделов ТК РФ.

Локальные нормативные акты организации, содержащие нормы трудового права, действуют в пределах конкретной организации. В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. Нормативно-правовые акты могут использоваться в качестве методов прямого, так и косвенного воздействия на персонал конкретной организации.

Устав (положение) организации - базовый нормативный документ в работе с персоналом. Он включает задачи и виды деятельности, функции организации, определяющие состав персонала. В Уставе отражено экономическое и правовое положение организации, характеризующее положение персонала; основные права и обязанности персонала, порядок приема и увольнения; трудовые доходы работников, гарантии по оплате труда.

Положения о подразделениях и должностные инструкции - основа разграничения функций, прав и ответственности персонала. Положение о подразделении выявляет место и роль подразделения в структуре организации; увязывает функции и задачи подразделения с системой функций и задач организации.

Должностная инструкция является основным локальным организационным документом, закрепляющим статус работника, его должностные обязанности и виды работ, объем его полномочий. Кроме того, должностная инструкция регламентирует разграничение обязанностей и прав между сотрудниками структурного подразделения. В соответствии с ТК РФ работодатель обязан определить трудовую функцию работника, при приеме на работу ознакомить работника с действующими в организации правила внутреннего трудового распорядка и иными локальными нормативными актами, имеющими отношение к трудовой функции работника.

Надзор и контроль за соблюдением правовых основ в управлении персоналом осуществляет большое количество органов, как общественных, так и государственных. Это и профессиональные союзы, и состоящие в их ведении Техническая и Правовая инспекции труда, и органы местного самоуправления, и министерства, государственные комитеты и ведомства (в отношении подчиненных им предприятий и учреждений). Высший надзор осуществляется Генеральным прокурором и подчинёнными ему нижестоящими прокурорами.

Соблюдение правовых основ в управлении персоналом чрезвычайно важно, поскольку должностные лица, виновные в нарушении законодательства о труде и правил по охране труда, в невыполнении обязательств по коллективным договорам и соглашениям или в воспрепятствовании профессиональных союзов несут дисциплинарную, материальную, административную и уголовную ответственность в соответствии с законодательством.

3 . Взаимоотношения руководителя с подчиненными

По своему характеру работа руководителя является управлением людей с целью получения конкретного результата. Работа по управлению людьми предполагает, что руководитель хорошо знает себя, свои способности и возможности. Он должен хорошо знать и своих подчиненных, их интересы на работе, да и вообще в жизни. Чем лучше руководитель знает своих подчиненных как на работе, так и вне ее, тем больше у него возможностей для успеха.

Множество профессиональных задач в качестве фактора успешности своего решения предполагают кооперацию и сотрудничество людей, а значит, и отложенные их взаимоотношения. Следовательно, от руководителя требуется готовность строить такие отношения, которые бы, работая на решение стоящих перед коллективом задач, в то же время приносили всем удовлетворение. Любые отношения, устанавливающиеся между людьми, принимают конкретные материализованные формы. Симпатии и антипатии, совместимость и конфликтность, взаимные тяготения и отвержения. Последнее не только характеризует сложившиеся межличностные отношения, вместе с тем и влияет на них, становясь в этом случае одним из условий их развития.

Соблюдение правил служебного этикета в общении руководителя с подчиненными не только облегчает отношения между ними, но и служит верным средством создания благоприятных условий для эффективного труда служащего.

Существуют несколько типов подчиненных и соответственно столько же стилей общения руководителя с ними.

Для кадрового работника проблема взаимоотношений руководителя и подчиненного весьма актуальна. Специфика его деятельности такова, что в центре внимания постоянно находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Успех в решении этих проблем во многом зависит от правильного налаживания отношений в звене «руководитель - подчиненный», умения кадрового работника предупреждать конфликты «по вертикали». Опыт работы многих специалистов в области кадрового менеджмента свидетельствует, что успех карьеры, общие результаты деятельности во многом зависят от умения кадрового работника неконфликтно решать часто возникающие проблемные и предконфликтные ситуации.

Если рассматривать взаимоотношения между руководителем и подчиненными с точки зрения подчиненного, то можно выделить 3 типа подчинения:

Подчинение, понимаемое как вынужденное и внешне навязанное. При нем у подчиненных проявляется неприятное чувство зависимости от руководителя. Оно возникает обычно тогда, когда подчиненные не видят у своего руководителя тех качеств, которыми он должен быть с их точки зрения наделен. В таких случаях административный руководитель явно не является формальным лидером;

Пассивное подчинение. При пассивном подчинении подчиненный считает себя свободным от необходимости размышлять и принимать самостоятельные решения. У него отсутствует инициатива и он делает лишь то, что ему поручает руководитель. Для подчиненных-специалистов и особенно менеджеров отрицательное последствие такого подчинения проявится еще и в том, что они в конечном счете могут утратить способность самостоятельно действовать и принимать решения даже тогда, когда в этом возникает необходимость;

Осознанное подчинение. Оно проявляется только по отношению к лидеру. При этом подчинении исполнитель хорошо понимает свою роль в данном коллективе, свои права и ответственность за порученное дело, он положительно оценивает своего руководителя и внутренне согласен ему подчиняться. При осознанном подчинении руководитель оказывает доверие своим подчиненным, проявляет к ним уважительное отношение, а

подчиненные проявляют уважительное отношение к нему.

Осознанное подчинение содействует развитию у исполнителя инициативы и самостоятельности при выполнении своей работы. Задачей руководителя (менеджера) является развивать эту форму подчинения, как наиболее полноценную и надежную с точки зрения эффективности управления. Но чтобы ее развивать, и самому руководителю (менеджеру) нужно обладать рядом качеств.

Современные социологи называют для руководителя 120 позитивных черт, которыми ему необходимо обладать. Однако в этом множестве есть такие качества, которые для руководителя (менеджера) особенно важны. Среди других работников он должен выделяться не силой власти, а прежде всего своим авторитетом, а также силой энергии, большей разносторонностью, большей талантливостью.

Авторитет руководителя (менеджера) - это его общепризнанное влияние, которое основано на значимости его должности, на доверии людей к его знаниям, опыту, нравственным достоинствам. Авторитет руководителя находится в зависимости от стажа его работы в данной должности.

Люди осознанно подчиняются тому руководителю (менеджеру), который является для них примером не только в профессиональном, но и нравственном аспекте, который умело совмещает в себе организаторские и воспитательные способности со строгой самооценкой. В то же время любой руководитель (менеджер) должен всегда уметь поставить себя в положение своего подчиненного, т.е. обладать способностью проникновения. Только при этом условии он не поставит зависимого от себя человека в такую ситуацию, в которой тот не в состоянии справиться с возложенной на него задачей.

Руководитель (менеджер) должен обладать чувством объективности, т.е. умением оценивать все как бы со стороны, на расстоянии. Это помогает ему лучше определить истинные причины проявления тех или иных действий подчиненного, вернее оценивать достигнутые результаты, принимать правильные меры, чтобы укрепить уверенность у добросовестных работников и поправить нерадивых. Ему необходимо корректировать и свои действия, которые со стороны подчиненных вызывают отрицательное отношение. Проявление объективности требует от руководителя (менеджера) большой силы воли.

В процессе управления руководителю нередко приходится решать вопрос о поощрении подчиненного за достигнутые успехи или о наказании его за допущенные промахи в работе. Психологическое воздействие поощрения и наказания происходит в двух направлениях: прямо и косвенно. Прямое воздействие поощрения рассчитано на чувство ответной благодарности поощряемого, на укрепление его уверенности в правильности совершенного им действия. Косвенное воздействие поощрения осуществляется на лиц, еще не добившихся высоких результатов. Аналогичным образом происходит психологическое воздействие на работников и наказания. С учетов этого правильный выбор форты и порядка объявления поощрения или наказания имеет важное значение в процессе управления.

Иногда сотрудники попадают в тяжелые жизненные ситуации, когда им нужна поддержка. В таких случаях руководитель оказывается между молотом и наковальней: руководство требует, чтобы работа была выполнена, а подчиненные ждут проявления понимания и сочувствия. В зависимости от компании можно найти разные выходы, но при принятии решения, как мы уже говорили, необходимо учитывать тип корпоративной культуры, сложившийся в компании и принятую систему управления. Это может быть и переход на работу в режиме «домашний офис» (в случае, если работа это позволяет), и длительный отпуск без сохранения заработной платы и сдвиг начала/конца рабочего дня. В любом случае выход всегда найти можно.

Однако индивидуальные условия, даже в исключительных случаях, лучше все-таки внести в локальные нормативные акты, с указанием ситуаций, в которых они могут применяться в будущем другими сотрудниками, так как остальные члены коллектива, конечно, вправе рассчитывать на подобные же уступки. В результате можно получить такую лояльность сотрудников, которую не купишь за деньги.

В случае же манипулирования со стороны сотрудников, необходимо пресекать такие действия на корню. Так как они могут не только спровоцировать негативную реакцию других членов коллектива, но и создать деструктивную практику, мешающую плодотворной работе вашей команды.

Конечно, предусмотреть все возможные ситуации, с которыми сталкивается руководитель невозможно. Однако, в случае, если он будет помнить, что основе управления должен лежать индивидуальный подход, начальнику не придется приходить злым домой, срывая раздражение на домашних или сидеть за полночь на работе, пытаясь исправить ошибки своих подчиненных.

Среди причин конфликтности отношений руководителей и подчиненных выделяют объективные и субъективные. К объективным причинам относятся: субординационный характер отношений, высокая интенсивность взаимодействия, разбалансированность рабочего места, рассогласованность связей между рабочими местами в организации, сложность социальной и профессиональной адаптации, недостаточная обеспеченность всем необходимым для выполнения управленческих решений. Управленческие и личностные предпосылки составляют субъективные причины конфликтов «по вертикали».

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные управленческие решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди

подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия и т.д.

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

Психологический отбор специалистов в организацию;

Стимулирование мотивации к добросовестному труду;

Справедливость и гласность в организации повседневной деятельности коллектива;

Своевременное информирование людей по важным для них проблемам;

Снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;

Организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;

Оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;

Уменьшение зависимости работника от руководителя;

Поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;

Справедливое распределение нагрузки между подчиненными.

Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных является актуальной для современной науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене “руководитель-подчиненный”, т.е. от конфликтов “по вертикали”.

В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфликты “по

вертикали”. Для руководителя важно знать, что способствует конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными.

1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает.

2. Аргументировать свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному подкрепить правовыми нормами.

3. Уметь слушать подчиненных в конфликте.

4. Вникать в заботы подчиненного.

5. Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным.

6. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус.

7. В ситуации неуступчивости подчиненного и правоте руководителя ему необходимо использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности.

8. Должностное положение - солидное преимущество в конфликте с подчиненным, но не стоит им злоупотреблять.

9. Не бояться идти на компромисс, особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте.

13. Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному.

14. Необходимо помнить, что конфликтный руководитель - это не всегда плохой руководитель, но это всегда неудобный руководитель.

4. Аттестация персонала

Аттестация персонала -- один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестация персонала - это проверка профессиональных знаний работника и его деловых качеств. Как правило работодатель проводит аттестацию с целью проверки уровня квалификации работника и соответствует ли он занимаемой им должности.

Аттестацию, регламентированную трудовым законодательством процедуру, необходимо отличать от оценки персонала. Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации. В свою очередь, оценка персонала -- система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Периодичность время проведения аттестации организация устанавливает самостоятельно, ориентируясь на штатную численность аттестуемых сотрудников и другие факторы. Как правило, для это берется срок от трех до шести месяцев. При этом для различных категорий работников они могут быть разными, однако одинаковыми для работников одной и той же категории.

Цели проведения аттестации персонала можно классифицировать следующим образом: основные (оценка результатов труда сотрудника, определение соответствия их занимаемой должности, выявление недостатков в уровне подготовки, составление плана развития работника) и дополнительные (проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству), проверка мотивации к труду, к работе в данной должности, определение перспектив развития карьеры работника. Также принято выделять общие (улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы, повышение ответственности и исполнительной дисциплины) и специфические (определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению, улучшение морального и психологического климата в организации).

Существует несколько типов аттестации (оценки):

1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)

2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.

3) методика «360 градусов» -- круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

В зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственная характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследования).

Формы аттестации подбираются в зависимости от специфики трудовой деятельности аттестуемого. Это может быть как письменное тестирование, так и собеседование, практическое занятие, письменный экзамен, изготовление образца и т.д.

Таким образом, аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации -- не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):

Линейные руководители	Кадровые службы
Консультируют по выделению существенных параметров оценки Участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых Участвуют в работе аттестационных комиссий	Основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала Разрабатывают нормативные и методические материалы Организуют аттестационные процедуры Обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований Контролируют реализацию аттестационных процедур Обрабатывают и анализируют данные Осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)

Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает разработку принципов и методики проведения аттестации; издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации); подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике); подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Перед проведением аттестации руководитель организации должен оформлить соответствующий приказ, в котором необходимо указать:

Сроки и место проведения аттестации персонала;

Список сотрудников, подлежащих аттестации;

Состав аттестационной комиссии;

Основания проведения аттестации (если аттестация внеплановая);

Регламент оформления результатов аттестации.

В приказе нужно указать обязанности сотрудников, а так же сроки подготовки документов необходимых для аттестации. Помимо этого, установить порядок подготовки и передачи в аттестационную комиссию сведений о том, кто из сотрудников и когда повышал квалификацию, аттестационных листов по предыдущей аттестации, отзывов клиентов и коллег и др.

Перед аттестацией желательно проверить, на все ли должности в организации составлены должностные инструкции. Дело в том, что при их отсутствии суд может признать результаты аттестации недействительными, а последующее увольнение работника - незаконным.

Состав аттестационной комиссии может быть любым. Обычно в нее входят руководители отделов и сотрудник отдела кадров. Если на предприятии есть профсоюз, его представитель обязательно входит в состав комиссии (ч. 3 ст. 82 ТК РФ). В состав аттестационной комиссии можно также включить и независимых экспертов.

Доведение до сотрудников решения о проведении аттестации. Решение о проведении аттестации можно довести до работников в письменном виде, например через руководителя отдела.

Общие правила требуют сообщить работнику о сроках проведения и графике аттестации не менее чем за один месяц до ее начала. Ознакомить работника с представленным на него отзывом (характеристикой) следует не менее чем за одну неделю.

Сроки, в течение которых по итогам аттестации работодатель вправе принять решение о продолжении, изменении или прекращении трудовых отношений с работниками, Трудовым кодексом не установлены.

Все это должно быть подробно изложено в положении об аттестации персонала. Кроме того, в нем необходимо установить, с какого момента ведется отсчет срока, в течение которого руководитель может принимать решения по итогам аттестации.

Согласно порядку проведения аттестации работодателю необходимо выполнить следующие действия:

Утвердить положение об аттестации;

Издать приказ о проведении аттестации;

Утвердить состав комиссии которая будет проводить аттестацию;

Поставить сотрудников в известность о проведении аттестации;

Провести аттестацию;

Подвести итоги аттестации, провести и оформить решения, принятые на основании ее результатов.

Проведение аттестации: аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты; аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы; анализируются результаты; проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации: анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации; подготовка рекомендаций по работе с персоналом; утверждение результатов аттестации.

По итогам аттестации комиссия выносит решение о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности, кроме того строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Как правило, положение об аттестации предусматривает следующие виды решений аттестационной комиссии:

Работник соответствует занимаемой должности;

Работник не соответствует занимаемой должности;

Работник соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;

Работник соответствует занимаемой должности и рекомендован для перевода на другую вышестоящую или вышеоплачиваемую должность.

Аттестационную комиссию можно также уполномочить давать рекомендации по поощрению работников за достигнутые ими успехи, изменению условий труда работников, необходимости повышения квалификации сотрудников и т. д.

Аттестационный лист. В аттестационном листе отражается принятое комиссией решение, с которым под роспись следует ознакомить сотрудника.

При этом работнику должна быть предоставлена возможность выразить свое мнение о результатах аттестации, обжаловать их, если он не согласен с выводами комиссии.

Окончание процедуры аттестации. Сведения о результатах проведенной аттестации отражаются в разделе IV личной карточки сотрудника по форме № Т-2 (утверждена постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1, далее -- постановление № 1).

По окончании аттестации все материалы в сроки, установленные положением об аттестации, должны быть переданы руководителю фирмы, который принимает решение по итогам аттестации: оставить работника на прежнем рабочем месте, перевести на другую работу, направить на обучение с целью повышения квалификации, уволить и т. д.

На основании решения, подготовленного аттестационной комиссией,

руководитель издает приказ о мероприятиях по итогам аттестации.

Согласно приказу о мероприятиях по итогам аттестации необходимо подготовить приказы по каждому пункту: о переводах, поощрениях и других назначениях.

Аттестация выгодна не только работодателям, самим работникам такая проверка дает возможность повысить уровень заработной платы и продвинуться по карьерной лестнице, работодателю же аттестация позволяет оценить эффективность работы сотрудников и оптимизировать трудовой процесс, создавая работникам дополнительные стимулы для повышения квалификации, так же немаловажно что аттестация дает легальную возможность расторгнуть трудовой договор с работниками, которые не соответствуют предъявляемым требованиям.

Негативные стороны аттестации (оценки) персонала -- частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Список используемой литературы :

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 в ред. поправок от 30.12.2008 № 6, 7-ФКЗ.

2. Гражданский кодекс РФ от 21.10.1994 №51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) в ред. Федерального закона от 04.10.2010 №259-ФЗ.

3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001) в ред. Федерального закона от 29.12.2010 №437-ФЗ.

4. Авдеев В.В. Управление персоналом: Технологии формирования команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2003.

5. Жариков Е.С., Парамонов А.А. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу. - М.: МЦФЕР, 2005.

6. Зайцева Т.В. Управление персоналом: Учебник. М., 2004.

7. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом: Учебник. М., 2005.

8. Макарова И.К. Управление персоналом: Схемы и комментарии. - М.: Юриспруденция, 2002.

9. Руководство персоналом организации: Учебник для студентов / В.П. Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 279с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Формирование науки об управлении персоналом. Характеристика современных теорий управления персоналом. Японское, американское и российское философско-понятийное осмысление управления персоналом. Концепции, закономерности и принципы управления персоналом.

реферат , добавлен 17.02.2011


Основные концепции управления персоналом. Закономерности и принципы управления персоналом. Особенности управления персоналом в ОАО "Волгоградоблгаз". Стимулирование труда персонала на предприятии. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 29.08.2012


Персонал организации как объект управления. Проблемы процесса подбора и задачи организации труда персонала. Методы управления развитием персонала: аттестация, обучение, социальное развитие. Особенности концепций управления персоналом в США и Японии.

курсовая работа , добавлен 23.11.2010


Менеджмент как наука управления людьми. Уровни управления персоналом и основные типы организационных структур. Основы управления персоналом и личный вклад руководителя. Способы оценки персонала и прием на работу. Повышение квалификации персонала.

курсовая работа , добавлен 10.10.2008


Деятельность организации: понятие и цели. Управление персоналом организации. Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы. Способы повышения эффективности управления персоналом. Аттестация персонала.

курсовая работа , добавлен 03.03.2002


Зарождение и развитие науки управления персоналом. Школы: административная (классическая), человеческих отношений, поведенческая, научного управления. Элементы системы управления персоналом. Подбор персонала, его адаптпция в компании и мотивация.

дипломная работа , добавлен 06.05.2009


Понятие и закономерности организации управления персоналом на современном предприятии, принципы и используемые методики. Типы организационных структур управления персоналом, условия и возможности их применения. Анализ и оценка управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 10.04.2011


Понятие, сущность и задача управления. Технология отбора и набора персонала. Расстановка и адаптация персонала. Анализ использования технологий управления персоналом на примере ЗАО "ВПК". Совершенствование кадровой политики организации ЗАО "ВПК".

курсовая работа , добавлен 22.09.2013


Система управления персоналом, её значимость на предприятии. Функции и структурная организация службы управления персоналом. Учет персонала организации. Анализ исследований по совершенствованию и развитию деятельности службы управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 05.02.2011


Концепции управления персоналом в теории и практике менеджмента. Сущность методов управления персоналом и их классификация. Анализ методов управления персоналом ООО "АМА Трейд". Проект мероприятий по совершенствованию методов управления персоналом.

Министерство сельского хозяйства РФ

ФГОУ ВПО «Мичуринский Государственный Аграрный Университет»

Кафедра организации и управления производством

«История развития науки о персонале»

Выполнила: студентка 42-Э группы

Лукина О. В.

Проверила: Кузичева Н. Ю.

Мичуринск-2010

История развития науки о персонале

Становление науки управления персоналом происходило в рамках возникновения и развития науки управления организацией. Только в начале XX века управление персоналом стало развиваться самостоятельно, как специализированная функция управления и как научное направление. Считается, что специализация этой отрасли началась в 1900 году.

Возникновение функции управления персоналом было обусловлено необходимостью организации некой производственной деятельности и управления ей в целях эффективного функционирования. Поэтому корни управления персоналом уходят глубоко в историю человечества. В период перехода от первобытно-общинного к родовому строю сложилась простейшая кооперация как исторически первая форма общественного труда, которая заключалась в совместной, коллективной работе.

В период античности наряду с рабским трудом преобладал труд свободных земледельцев, ремесленников и торговцев. Использование рабского труда имело свои переделы – оно представлялось выгодным только при выполнении простейших трудовых операций посредством прямого принуждения. Однако усложнение орудий труда, а также накопление и совершенствование знаний в таких областях, как агрономия и ремесленное дело, снижало отдачу рабского труда.

Во времена феодализма механизм производственных отношений также был основан на принуждении к труду и на социальном неравенстве. На развитие экономических отношений также накладывали отпечаток религиозные догмы. В этот период развитие и совершенствование средств производства было замедленно.

В период Нового времени (XVII–XIX вв.) происходила постепенная смена феодализма капитализмом. Данный период характерен ростом товарного производства, увеличением торгового обмена, образованием рынка наемной рабочей силы. Развивался новый способ производства, который использовался на мануфактурах и заключался в техническом разделении труда, а также в различной специализации работников в рамках одного предприятия. Такая организация труда привела к увеличению его интенсивности и росту производительности. Специализация труда также способствовала совершенствованию методов производства в отдельных отраслях, при этом возрастал необходимый уровень квалификации мастеров.

В результате промышленной революции XIX века мануфактуры были вытеснены фабриками, использующими более сложную машинную технику и нанимающими большое число работников. На фабриках изменилось содержание труда: квалифицированная деятельность ремесленников сменилась однообразным механическим обслуживанием машин. Рост масштабов производства и усиление недовольства условиями труда со стороны работников большинства экономических организаций того времени постепенно вынуждали руководителей этих организаций нанимать сотрудников, занимающихся исключительно отношениями с рабочими. В этот период обострение социальных конфликтов обусловило формирование профессиональных союзов рабочих с целью защиты их интересов. Для налаживания отношений между рабочими и руководством требовались не только отдельные сотрудники, но и целые подразделения.

Таким образом, на предприятиях появились первые структуры, функциями которых являлось управление персоналом. Первоначально к этим функциям относился наем на работу и учет рабочего времени. В 20-х годах подобные подразделения получили широкое распространение в США и странах Западной Европы.

В 20–30-е годы в промышленно развитых странах произошел существенный перелом в практике управления персоналом. Перемены были обусловлены ростом профсоюзных движений, вмешательством государства в отношения между работниками и работодателями, а также влиянием теории «научной организации труда» («научного управления»). Данная теория была разработана американским ученым Фредериком Тейлором, а также развита впоследствии многими другими учеными, такими как А. Файоль, М. Вебер, Г. Форд, Г. Эмерсон и др. Данная теория совершила переворот подходах к управлению организацией в целом и персоналом в частности. Согласно данной теории для всех предприятий существуют универсальные и оптимальные методы управления и организации труда, позволяющие существенно повысить его производительность. В основе этих методов лежит принцип разделения труда и глубокой специализации сотрудников. Разработку этих методов предлагалось осуществлять на основе систематического изучения существующих методов и их экспериментального развития с использованием новейших достижений науки (математики, физики, психологии). Теория «научного управления» и развивающие ее теории определили философия и принципы управления экономическими организациями с конца XIX века до 30-х годов XX века. Современные исследователи относят данные теории к классическим.

На рубеже 20-х и 30-х годов отделы кадров занимались отношениями между работодателями и наемными работниками, осуществляли расчет вознаграждений за добросовестный труд, организовывали совместные праздники, решали некоторые жилищнобытовые вопросы работников, оформляли кадровую документацию, способствовали предотвращению создания формирования профсоюзов. В период становления кадровых служб появлялись новые профессии, такие как агент по найму, управляющий по заработной плате и пенсиям, интервьюер, специалист по обучению и т.п.

В 30–40-х годах в западных странах стала активно развиваться законотворческая деятельность в области управления персоналом. Принятые в эти годы нормативные акты призывали работодателей заключать коллективные договоры с профсоюзами и пресекали дискриминацию членов профсоюзов.

С начала 30-х годов значительное социальное расслоение общества, а также усиление влияния социалистических и коммунистических партий и профсоюзов на фоне стремительного роста объемов производства явились причинами поиска работодателями новых подходов к управлению трудовой деятельностью. В этот период возникают теории «человеческих отношений», утверждающие, что производительность труда зависит не только от методов организации производства, но и от характера взаимоотношений между работодателями и работниками, то есть от человеческого, а не механистического фактора. Авторами данных теорий являлись Э. Мэйо, К. Аргирис, Ф. Роэзлизбергер и др.

В 50–60-е годы происходит развитие новых отраслей, технологическая реконструкция производства, внедрение вычислительной техники. Это обусловило потребность производства в кадрах высокой квалификации, а также необходимость пересмотра подходов к организации труда. Необходимую научную базу этих процессов обеспечили теории «человеческих ресурсов», развитие которых продолжается и на сегодняшний момент. Данные теории продолжают идеи теорий «человеческих отношений». Основоположником данного направления был Д. Макгрегор, опубликовавший в 1960 году книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой подверг критике основные положения теории «научного управления». Также в данном направлении работали А. Маслоу, Ф. Герцберг и др. Согласно теории «человеческих ресурсов» для большинства людей труд приносит удовлетворение, людям важно реализовывать свои способности к творчеству, самоконтролю, к ответственности, а также стремиться к более высокому уровню иерархии, чем они сейчас занимают.

В 60–70-е годы возрастает потребность в специализированном обучения руководителей экономических организаций, и возникают специализированные учебные центры и школы бизнеса. При этом учебные программы расширяются за счет включения дисциплин, связанных с управлением персоналом.

К началу 70-х годов в большинстве развитых стран вследствие усиления бюрократизации наблюдается падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть кадров, абсентеизм, усиление отчужденности персонала. В течение 70-х годов многие руководители осознали важность внедрения эффективных подходов к управлению трудовыми ресурсами. Это дало начало становлению гуманистического подхода к управлению сотрудниками, означавшего повышение их статуса внутри организации. Постепенно отделы кадров превращались в отделы человеческих ресурсов, приобретая такие новые направления деятельности, как планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, привлечение сотрудников к участию в управлении, планирование человеческих ресурсов и т.д. Причем планирование трудовых ресурсов приобретает системный характер и масштабы перспективных долгосрочных проектов.

В 80-е годы в силу неблагоприятной экономической конъюнктуры многие компании были вынуждены сокращать масштабы своей деятельности и увольнять работников, вследствие чего разработка и применение методик эффективного увольнения работников стала обязательной функцией отделов человеческих ресурсов. В этой связи к задачам отделов человеческих ресурсов добавились вопросы трудоустройства и переобучения высвобождаемого персонала. С целью снижения вероятности увольнений планирование персонала организации стало осуществляться по принципу «3/4», когда организация нанимает только 75% от требуемого количества сотрудников, чтобы обезопасить себя от риска сокращения спроса. Также 80-е годы характеризуются сокращением числа постоянно занятых работников и увеличением масштабов частичной занятости, а также тенденцией к периодической смене сотрудниками рабочих мест, к переходу в другие организации. Кроме того, выросла сфера аутсорсинга, то есть передачи некоторых функций организации внешним подрядчикам.

90-ые годы характерны усугублением тенденций, наблюдаемых в течение 80-х годов, а также дальнейшее развитие теорий «человеческих ресурсов» и внедрения их идей в практику управления персоналом. Основные изменения в подходах к управлению персоналом в 90-х годах были связаны с процессами глобализации, ускорением технологического прогресса, а также с ослаблением влияния профсоюзов. Перед кадровыми службами встали вопросы управления персоналом многонациональных корпораций. Продолжилось усиление тенденции к сокращению количества лет, проведенных сотрудником в одной организации, что означает коренное изменение отношений между работодателем и работником, которые стали носить характер партнерских. При этом интеллектуальный потенциал работников стал одним из видов конкурентных преимуществ организации, а вложение средств в профессиональное развитие работников является необходимым условием поддержания уровня конкурентоспособности.

Практика управления персоналом 1990-х гг. показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.

В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.

В 90-е годы также продолжает увеличиваться доля временных сотрудников, что связанно со стремлением организаций снизить фиксированные издержки и перевести фонд оплаты труда в категорию переменных издержек, а также сократить обязательства организации с целью снижения рисков. Наблюдается бурное развитие системы поставки временной рабочей силы, состоящей из агентств по найму временных сотрудников и аутсорсинговых компаний. При этом внешнему подрядчику нередко передается и функция управления персоналом. Наиболее распространенными видами аутосорсинга являются предоставление низкооплачиваемых и непрестижных видов работ и услуг (например, уборка помещений), а также, наоборот, услуг, требующих высокого уровня специализации сотрудников, поддержание которого является затруднительным для организации (например, обслуживание компьютерного оборудования).

Стоит отметить, что перечисленные черты, свойственные управлению человеческими ресурсами в 90-ые годы характерны для первого десятилетия XXI века.

Таким образом, в течение XX в. теория и практика управления персоналом получили интенсивное развитие от простейших функций надзора за трудовой деятельностью до развития интеллектуального потенциала работников как одного из основных конкурентных преимуществ организации. За этот период возникали и развивались теоретические основы управления персоналом в виде трех классов теорий: классических теорий, теорий «человеческих отношений» и теорий «человеческих ресурсов». При этом класс теорий «человеческих отношений» возник как альтернатива классическим теориям, критикуя их основные положения. Теории «человеческих ресурсов» выросли из теорий «человеческих отношений», развивая и дополняя их основные принципы и положения.

История управления персоналом в России

Развитие управления персоналом в России как прикладного направления менеджмента в силу ряда исторических причин отличалось от аналогичных процессов, происходящих в западных странах. При этом основные идеи данного направления внедрялись в российскую практику с некоторым отставанием от западных стран. Формирование и развитие рынка наемной рабочей силы в период Нового времени в России было замедлено и начало свой рост только с середины XVIII века, обусловленный отменой крепостного права. С этого времени вплоть до 1917 года развитие практики управления персоналам в экономических организациях происходило в рамках интенсивного развития капитализма. В начале XX века управление персоналом в России напоминало ситуацию, складывавшуюся в США и Европе полвека назад, и заключалось в том, что руководители предприятий решали проблемы, связанные с управлением работниками по мере из возникновения, на основе жизненного опыта, а также сложившихся традиций, в том числе религиозных. При этом нанимались сотрудники специально для решения вопросов, касавшихся быта, образования и здравоохранения работников. В соответствии с устоявшимися на тот момент в России традициями, отношения между работодателями и работниками носили партеналистский характер. Кроме того, широкое применение имели неденежные виды вознаграждения и льгот, например, администрации фабрик создавали столовые, школы и больницы для рабочих и их семей, предоставляли жилье, создавали сберегательные кассы и т.д. При этом размер заработной платы был значительно ниже, чем в западных странах.

В послереволюционной России функция управления персоналом экономических объектов носила достаточно формальный характер и выполнялась отделами кадров. В период нэпа был взят ориентир на научное управление производством и на основные постулаты теории Тейлора. В это время российские экономисты, специалисты по научной организации труда (А.К. Гастев, П.М. Керженцев, Н.А. Витке и др.), исследовали вопросы повышения производительности труда. Они полагали, что в этой области необходимо принимать во внимание некоторые принципы капиталистической экономики, в том числе, теории Тейлора. По их мнению, результативность хозяйственной деятельности должна увеличиваться не только за счет интенсификации трудовых усилий, механизации и рационализации производства, но и посредством «социализации трудового процесса», повышения культуры труда и творческой инициативы работников.

В период индустриализации наблюдалось форсирование производственных процессов на фоне централизованного директивного управления народным хозяйством и формирования плановой экономики. В таких условиях, прямо противоположных принципам рыночной экономики, предприятия и организации лишались хозяйственной самостоятельности, что накладывало характерный отпечаток на их кадровую политику.

Кроме того, отсутствие конкурентной среды не способствовало самостоятельному развитию организаций, в том числе в области совершенствования методов управления персоналом. Таким образом, унификация и «уравнивание в правах» хозяйствующих субъектов стало причиной их экономической пассивности, что в последствии привело советскую экономику к застою и глубочайшему кризису.

В советское время функция управления персоналом сводилась к работе отделов кадров, заключающейся в документарном сопровождении найма, увольнения, перемещения, обучения и прочих процессов, связанных с учетом кадров. Оплата труда осуществлялась по единым нормам, была фиксированной и не имела связи с реальной производительностью работников. Следует отметить, что в этот период была сформирована мощная централизованная система управления персоналом, состоящая из отраслевых институтов повышения квалификации, в которых различные специалисты периодически были обязаны проходить обучение. В советское время также функционировала единая государственная система социальной защиты населения (медицинское обслуживание, образование, система льгот и т.д.), функции которой частично передавались на предприятия (решение жилищных вопросов, обеспечение отдыха работников и т.д.).

Период перехода России к рыночной экономике (1990-е годы) с точки зрения управления персоналом характеризовался распадом сложившейся в советское время системы подходов к работникам. Стремительное моральное устаревание инструментов государственной социальной политики в условиях высокой инфляции, с одной стороны, и неспособность вставших на рыночный путь организаций обеспечить своим сотрудникам необходимые социальные гарантии, обусловили необходимость пересмотра ряда методов управления персоналом, ориентируясь на опыт индустриально развитых стран.

Прямым следствием сложившейся ситуации стало резкое возрастание уровня «утечки мозгов», начавшейся еще во второй половине 1980-х годов, на первоначальных этапах перестройки. Кроме того, острейшим вопросом являлась проблема высокого уровня увольнений, возрастание задолженностей предприятий перед сотрудниками, индексация заработных плат и т.д. Со второй половины 1990-х годов наиболее прогрессивные отечественные предприятия начали строить кадровую работу в соответствии с теорией «развития человеческих ресурсов». Кроме того, на российском рынке появились региональные представительства и филиалы крупнейших лидеров мирового рынка, внедряя, таким образом, современную передовую практику менеджмента организации, в том числе управления персоналом. На данном этапе перед топ-менеджментом, а также перед кадровыми службами отечественных организаций стоят такие задачи, как совершенствование методов оценки, найма и увольнения персонала, формирование системы непрерывного развития персонала и управления знаниями организации, обеспечение и развитие системы выплат компенсаций и социальных пакетов, управление организационной культурой и т.д.

Список литературы

1. Иванова-Швец, Л. Н. Управление персоналом: учебно-методический комплекс / Л. Н. Иванова-Швец, А. А. Корсакова, С. Л. Тарасова. – М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. – 200с.

2. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов / А. И. Кравченко. – М.: Академический проект: Трикста, 2005. – 560 с.

3. Макарова И. К. Управление персоналом: наглядные учебно-методические материалы / И. К. Макарова. – М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006. – 98с.

4. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: учебник для студентов вузов / В. П. Пугачев. – М.: Аспект Пресс, 2005. – 279 с.

5. Управление персоналом организации / под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 638 с.

Понятие об управлении

Управление — это всеобъемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.

Теория управления как наука возникла в конце прошлого века и с тех пор претерпела значительные изменения.

Само понятие «научное управление» впервые ввел в обиход не Фридерик У. Тейлор, по праву считающийся родоначальником теории управления, а представитель американских фрахтовых компаний Луис Брандейс в 1910 г. Впоследствии и сам Тейлор широко пользовался этим понятием подчеркивая, что «управление — это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы».

В последние 50 лет термин «управление персоналом» использовался для описания функции управления, посвященной найму, развитию, обучению, ротации, обеспечению безопасности и увольнению персонала.

— вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом.

В современном подходе к определению делается акцент на вкладе персонала, удовлетворенного работой, в достижение корпоративных целей, таких, как лояльность потребителей, экономия издержек и рентабельность. Это обусловлено пересмотром кон цепции «управления персоналом» в последнем десятилетии ХХ века. На смену противоречивым отношениям между работодателями и наемными работниками, при которых в рабочей обстановке организации доминировала жесткая регламентация процедур взаимодействия с работниками, пришла атмосфера сотрудничества , которая имеет следующие особенности:

• сотрудничество в рамках небольших рабочих групп;
• ориентация на удовлетворение потребителей;
• значительное внимание уделяется целям бизнеса и вовлечению персонала для достижение этих целей;
• расслоение организационных иерархических структур и делегирование ответственности лидерам рабочих групп.

На основании этого можно выделить следующие отличия понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами» (табл. 1):

Таблица 1 Основные отличительные особенности понятий «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами»

Реактивная, вспомогательная роль Акцент на выполнение процедур Специальный департамент Сосредоточение на потребностях и правах персонала Персонал рассматривается как издержки, которые необходимо контролировать Конфликтные ситуации регулируются на уровне топ-менеджера Согласование оплаты и условий труда происходит в ходе коллективных переговоров Оплата труда определяется в зависимости от внутренних факторов организации Вспомогательная функция для других департаментов Содействие переменам Постановка коммерческих целей в свете последствий для персонала Негибкий подход к развитию персонала

Проактивная, инновационная роль Акцент на стратегию Деятельность всего менеджмента Сосредоточение на требованиях к персоналу в свете целей бизнеса Персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо развивать Конфликты регулируются лидерами рабочих групп Планирование человеческих ресурсов и условий занятости происходит на уровне руководства Устанавливается конкурентная оплата труда и условия занятости для того, чтобы опережать конкурентов Вклад в добавочную стоимость бизнеса Стимулирование перемен Полная приверженность целям бизнеса Гибкий подход к

По смыслу понятие «Человеческие ресурсы» тесно связано и соотносится с такими понятиями, как «кадровый потенциал», «трудовой потенциал», «интеллектуальный потенциал», превосходя по объему каждое из них, взятое в отдельности.

Вместе с тем, анализ содержания вакансий в данной категории — руководитель/менеджер/консультант/специалист — свидетельствует, что принципиальной разницы между специалистами по «персоналу» и «человеческими ресурсами» не проводится.

В современном подходе управление персоналом включает:

• планирование потребности в квалифицированных сотрудниках;
• составление штатного расписания и подготовка должностных инструкций;
• и формирование коллектива сотрудников;
• анализ качества работы и контроль;
• разработка программ профессиональной подготовки и повышения квалификации;
• аттестация сотрудников: критерии, методики, оценки;
• мотивация: заработная плата, премии, льготы, продвижения по службе.

Модели управления персоналом

В современных условиях в мировой управленческой практике применяются разнообразные персонал-технологии, модели кадрового менеджмента, нацеленные на более полную реализацию трудового и творческого потенциала для достижения общего экономического успеха и удовлетворения личных потребностей работников.

В целом современные модели управления персоналом можно разделить на технократические, экономические, современные.

Специалисты и исследователи развитых стран выделяют следующие модели управления персоналом:

• управление посредством мотивации;
• рамочное управление;
• управление на основе делегирования;
• предпринимательское управление.

Управление посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников, а также на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями организации. Кадровая политика при такой модели ориентируется на развитие человеческих ресурсов, укрепление морально-психологического климата, на реализацию социальных программ.

— это построение системы управления на основе приоритетов мотивации, на основе выбора эффективной мотивационной модели.

Рамочное управление создает условия для развития инициативы, ответственности и самостоятельности работников, повышает уровень организованности и коммуникаций в организации, способствует росту удовлетворенности трудом и развивает корпоративный стиль руководства.

Управление на основе делегирования . Более совершенной системой управления человеческими ресурсами является управление посредством делегирования, при котором сотрудникам передаются компетенция и ответственность, право самостоятельно принимать решения и осуществлять их.

В основе предпринимательского управления лежит концепция интрапренерства, получившая название от двух слов: «антрепренерство» — предпринимательство и «интре» — внутренний. Суть данной концепции заключается в развитии предпринимательской активности внутри организации, которую можно представить как сообщество предпринимателей, новаторов и творцов.

В современной науке и практике менеджмента, как свидетельствует выше проведенный анализ, происходит постоянный процесс совершенствования, обновления и поиска новых подходов, концепций, идей в области управления человеческими ресурсами как ключевым и стратегическим ресурсом деловых организаций. На выбор той или иной управленческой модели влияют тип бизнеса, корпоративная стратегия и культура, организационная среда. Модель, успешно функционирующая в одной организации, может оказаться совсем не эффективной для другой, так как не удалось ее интегрировать в организационную систему управления.

Современные модели управления

Концепция управления персоналом

Концепция управления персоналом — теоретическая и методологическая база, а также система практических подходов к формированию механизма управления персоналом в конкретных условиях.

На сегодня многие признают концепцию управления персоналом известного российского ученого в области менеджмента Л.И. Евенко , которая выделяет четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов к управлению персоналом:

• экономического;
• органического;
• гуманистического.

		Концепции
	20-40-е гг. ХХ века	Использование (labour resources use)	Экономический (работник — носитель трудовой функции, «живой придаток машины»)
	50-70-е гг. ХХ века	(personnel management)	Органический (работник — субъект трудовых отношений, личность)
	80-90-е гг. ХХ века	Управление человеческими ресурсами (human resource management)	Органический (работник — ключевой стратегический ресурс организации)
		Управление человеком (human being management)	Гуманистический (не люди для организации, а организация — для людей)

Экономический подход дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии . В начале XX в. вместо человека в производстве рассматривались лишь его функция — , измеряемый затратами и зарплатой. В сущности, — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо. На западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР — в эксплуатации труда государством.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились вторая концепция управления персоналом и третья концепция управления человеческими ресурсами.

Научной основой концепции управления персоналом, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль — должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

В рамках концепции управления человеческими ресурсами человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс — элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов — трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

Именно органический подход обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя этот тип управленческой деятельности за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы.

В конце ХХ в. с развитием социальных и гуманитарных аспектов в сформировалась система управления человеком, где люди представляют главный ресурс и социальную ценность организации .

Анализируя изложенные концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом, выделив два полюса роли человека в общественном производстве :

• человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческой) — важный элемент процесса производства и управления;
• человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями — главный субъект управления.

Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которых работники выступают в качестве важнейшей подсистемы.

Учитывая все перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве, можно следующим образом классифицировать известные концепции в виде квадрата (рис. 2).

По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс — по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства.

Управление персоналом — это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которого является человек, входящий в определенные . Современные концепции базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

Управление персоналом представляет собой как с научной точки зрения, так и в практическом отношении, область, которая характеризуется наличием самых разнообразных подходов и концепций.

Управление персоналом и управление человеческими ресурсами прошло несколько стадий развития вслед за экономическими и социальными изменениями. В целом этапы этого развития представлены в таблице 1 (приложение 1).

Историю развития научной мысли в области управления персоналом нельзя рассматривать отдельно от той ситуации, в которой осуществлялась деятельность по управлению персоналом (как бы она не называлась) и от восприятия людьми этой ситуации.

Именно ситуационные особенности и особенности восприятия обуславливают тот или иной подход к деятельности по управлению персоналом. То, что в наши времена научный подход является определяющей особенностью восприятия людей, влечет за собой отношение к управлению, как к объективной сфере исследования. Но история показывает нам, что восприятие людей подвержено изменениям.

И не обладавшая еще научным подходом человеческая мысль всегда занималась решением стоящих перед ней проблем, в том числе проблем управления. Однако до наших дней сохранились лишь немногие исторические памятники, прямо на это указывающие.

Исключительно трудной является задача определения основоположника управления персоналом. Так как проблема управления персоналом возникла вместе с формированием первой организации, то ее решением занимались практически на протяжении всей истории. Однако ситуация управления в современном обществе принципиально отличается от ситуации управления рабовладельческого. Именно ситуация задает проблемные области управления персоналом, а интересующиеся этими вопросами мыслители предлагают пути их преодоления.

Формирование теории менеджмента в сравнении с другими социально-экономическими науками произошло не так давно, чуть более ста лет назад. В то время менеджмент и наука управления человеческими ресурсами не различались. Более того, наиболее принципиальные моменты науки об управлении относились прежде всего к управлению персоналом. По существу, теория и практика управления человеческими ресурсами составляли основное содержание менеджмента.

Питер Ф.Друкер, отмечает, что любая практическая деятельность зиждется на теории, даже если проводники этой деятельности не подозревают об этом. Теория в конце XIX века выступала в качестве конструктивного средства, позволяющего корректно обобщить опыт в той или иной области общественной практики и создающего возможность овладения этим опытом. Однако теоретическая установка, будучи средством познания какого-либо природного или общественного процесса, всегда в той или иной мере дистанцирована от практических целей. Поэтому возникает необходимость в разработке специальных приемов, определенных подходов, позволяющих целенаправленно использовать достижения теории. Совокупность таких приемов, предметных подходов, опосредованных конкретными принципами применения в современной науке, раскрывает содержание понятия «метод».

Понятие «метод» применительно к управлению человеческими ресурсами означает совокупность определенных приемов, типических подходов воздействия и влияния на персонал в целях достижения, определенных стратегическими целями, конкретных результатов.

При изучении вопросов методологии, касающихся конкретной области научного знания в науке принято обращаться к понятийному аппарату большей теоретической общности. В экономической теории широкое применение получил метод, основанный на разделении и сравнительном анализе экономической статики и экономической динамики.

Рассматриваемые в управлении, как научной дисциплине, внешние и внутренние ситуационные переменные могут быть отнесены к понятию «статики», в то время, как процесс управления может быть классифицирован в качестве «динамики».

Новое научное направление, получившее названия «управление человеческими ресурсами или персоналом», «кадровый менеджмент» и др., формируется на стыке общей теории менеджмента, психологии, прикладной социологии, производственной социологии, этики, экономики предприятий и предпринимательства, трудового права, политики, конфликтологии и ряда других наук. В современных условиях широко распространено мнение ученых о том, что процесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении науки к реальным ситуациям.

Быть может первым, кто подчеркнул важность гуманизации процесса управления, был Роберт Оуэн, заявивший, что «его рабочие - «живые машины» - столь же важны для фабрики, как и «неживые машины», и также нуждаются в уходе».

Американский психолог Гюго Мюнстерберг в своих работах «Психология и индустриальная эффективность» и «Психология бизнеса», изданных в начале XX века, затронул три наиболее актуальных по его мнению вопроса в бизнесе:

как отыскать людей, чьи интеллектуальные качества делают их наиболее подходящими для выполнения работ (научный подбор кадров);

при каких психологических условиях можно получить лучшие результаты от каждого сотрудника;

как воздействовать на работников, с точки зрения эффективности бизнеса.

Начало «научного управления» было положено Фредериком Тейлором, сделавшим подлинный переворот в организации труда и производства. Его книгу «Принципы научного управления» считают началом признания менеджмента наукой, самостоятельной областью исследования.

Ф. Тейлор считал менеджмент точной наукой, покоящейся на фундаменте точных законов, правил, принципов отделения планирования от фактического выполнения самой работы. Он рассматривал управление, как явление, требующее непрерывной оптимизации. Ф.Тейлор сформулировал важный вывод о том, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация в целом выиграет, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. Это немало способствовало становлению нового менталитета производственных отношений, характерных для крупного машинного производства.

Концепция административного управления была направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. Классические подходы к администрированию управленческого персонала связывают с именем Анри Файоля. В рамках этой концепции в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы, как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается за счет внутрифирменной рационализации деятельности без учета влияния внешней среды. Появилось понимание того, что организацией нужно управлять систематизированно, чтобы более эффективно достигать ее целей.

Значительную роль в развитии методов управления человеческими ресурсами государственных служб сыграли труды знаменитого немецкого социолога Макса Вебера (1884 -1920 гг.).

В результате углубленных исследований системы государственно-административного управления им были выделены важнейшие принципы, в совокупности составляющие действенный метод управления кадрами государственных организаций. Возникший в начале XX века метод не потерял своего значения и в наши дни.

Классический менеджмент в лице своих основателей создал систему управления, которая по значению своих принципов и методов может быть определена как культура управления. В практику управления была внесена принципиальная основа производственной демократии. Ведущим принципом менеджмента в классический его период было стремление к рационализации производственных и управленческих процессов.

Психологический бум в США начался после осуществления Элтоном Майо «хоторнского эксперимента» - серии социально-психологических работ, в результате которых через 2,5 года без дополнительных затрат производительность труда на заводе выросла на 40%, прогулы сократились на 80%, резко упала текучесть. Основным теоретическим результатом эксперимента стало осознание зависимости производительности труда работающего от внимания и заинтересованности в нем менеджера, а также внутриличностной мотивации работника.

Хоторнские эксперименты служат отправной точкой дальнейшей эволюции управления человеческими ресурсами, знаменующей переход от классического подхода, основанного на жесткой регламентации и преимущественно материальном стимулировании, к доктрине «человеческих отношений» с иными основными характеристиками. Эксперименты в Хоторне позволили подвести итоги и проверить результаты многолетних независимых исследований по проблемам совершенствования методов управления персоналом. Примером таких исследований являются теоретические и практические разработки Честера И. Бернарда.

Кроме того, результаты хоторнских экспериментов дали практические подтверждения исследованиям Мери Паркер Фоллетт, которая в своих работах (1918-1920 гг.) поднимала проблему влияния благоприятного производственного климата в коллективе на рост эффективности.

К числу специалистов, которые последовательно отстаивали идеи управления персонала путем сотрудничества и нематериального стимулирования персонала, следует отнести Б.С Раунтри.

Школа «человеческих отношений» примерно с конца 50-х гг. переросла в школу «поведенческих наук» или бихевиористскую. Если первая в основном сосредотачивалась на методах налаживания межличностных отношений, то объектом исследования второй в большей степени была методология повышения эффективности отдельного работника. Наиболее крупными представителями этого направления являются Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Фредерик Герцберг, изучавшие проблемы социального взаимодействия, мотивации, власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организациях, лидерства и др. Считается, что развитие именно этих подходов привело к созданию в современных организациях особой управленческой функции, названной «управление персоналом».

Особенно важное значение для развития управления ЧР как науки имела теория «Х-У» МакГрегора, в соответствии с которой по теории «X» человек имеет врожденную антипатию к труду, пытается улизнуть от него, нуждается в принуждении к труду и санкциях в случае уклонения; человек не хочет нести ответственность и предпочитает, чтобы им руководили; у него мало тщеславия и больше всего он нуждается в уверенности в завтрашнем дне. В противоположность этому, в соответствии с теорией «У», отношение к труду развивается у человека под влиянием его опыта.

В 70-х гг. происходил отход от рассмотрения технократической формы организации, как некой «абсолютной» формы. Все отчетливее проступала мысль о возможности раскрытия творческого потенциала человека, о гуманистической направленности его устремлений, о позитивной роли социального управления в эпоху научно-технической революции. Иными словами происходила переоценка движущих сил экономики - на первый план выдвигался человеческий фактор.

Теория «человеческого капитала» основывалась на попытке приравнять рабочую силу к капиталу. К примеру, «капитализировались» затраты на образование. Важность теории «человеческого капитала», как этапа эволюции теоретического познания управления персоналом, определяется тем, что была сформулирована идея о существовании ценности человеческих ресурсов организации.

Гелбрейт и Натансон относятся к первым теоретикам в области управления, которые признали необходимость согласовывать между собой стратегии управления человеческими ресурсами и стратегии предпринимательства в целом. При этом они исходили из четырех основных стратегических субфункций управления человеческими ресурсами: подбор персонала, оценка персонала, вознаграждение и развитие персонала. Эти основные положения переняли многие авторы.

В последние годы ряд ученых (Баярд, Лендник-Хэл) доказывают, что связь между стратегиями необходима, когда организационная стратегия или стратегия предпринимательства сама по себе успешна.

Цедек и Кабсио стали рассматривать проблематику менеджмента человеческих ресурсов, как часть открытой системы. Они выдвинули тезис о том, что исследования не могут быть признаны теоретически удовлетворительными, когда они не устанавливают перспектив организационных связей.

Основополагающей сутью современной концепции человеческих ресурсов является признание экономической целесообразности капиталовложений в привлечение персонала, поддержание его трудоспособности, обучение и повышение квалификации, создание условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.